项目管理

MBA MPA MPAcc MPM四个专业初试科目都是完全一样的，考管理类联考综合和英语，前者包括数学（初等数学）、逻辑和中文写作（论证有效性分析和一篇论述文），满分200（756065）后者难度在4-6级之间，满分100.报考条件：只有会计硕士没有门槛，在职和应届考生都可以报考，其他三门都需要工作经验（专科5年 本科3年）。过关率的话，因人而异，因校而异，同时牵涉到个人职业发展规划。想做管理就选MBA，政府机构或下属单位供职、且短期内不打算跳槽的，选MPA，想向财务方向发展，选MPAcc。。。。基础较好的话，初试过关难度并非特别大，一定的工作经验对复试中的面试也有帮助，尤其是存在差额复试的学校。燕园教育 希望回答对你有帮助！

　　万事开头难，职业经理人这条路也不例外，但只要　　学习一点管理理论；　　再加上“小实践”；　　加强沟通的技巧；　　学习，就是了解项目管理的一些基本的流程和相关工具。这部分知识网上、书上都有很多。比如怎样分析项目干系人的需求，怎样分解WBS，怎样利用管理软件制订项目计划等等。只要是牵涉到“怎样”的问题，都属于初级问题，网上有很多教材可以参考。　　“实践”前为什么要加一个“小”字呢？这是因为，刚刚接触项目管理，开始的时候都喜欢依葫芦画瓢；还有一个原因，那就是“心急吃不了热豆腐”，“饭要一口一口地吃，路要一步一步地走”。因此，老的项目经理的指导很重要。比如，组织一个公司内部的小活动，事前需要什么准备？怎么确定日程？怎么协调多人的时间？这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是非常重要的执行力的基础。这样的“小实践”，你大可以向前辈“取经”，不用担心他会藏着掖着。另外，向前辈学习时，要看看他是用什么工具做计划的，平时的办事方法和风格如何，从而达到取长补短的目的。 从技术大拿到项目经理的转型期，那用不着紧张，请放松一点，毕竟还是职业经理新人，老板和同事会给你一个缓冲区，老的项目经理也会帮你补漏。如果实在觉得项目经理不适合自己，马上回到技术岗位还是没有问题。但是，当职业经理人的机会既是挑战也是机会，祝福小徐好运。　　2 成为项目经理　　经过一段时间的锻炼，在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，就可以独立负责一个项目，而成正式的项目经理了。要当好项目经理，还需要尽快转变角色。项目经理和技术大拿不同。项目经理最主要的工作是沟通。一般来说，沟通这事儿的工作量要占到总工作量的70%。　　这个阶段的重点要掌握的是“套路技能”和“沟通技能”。　　第一，套路技能。当小叶独立负责一个项目时就会发现，项目的情况虽然千变万化，但是万变不离其宗。首先自己要有一套做项目的管理的套路流程。这个套路流程可以来自于行业内部的模板，也可以是公司内部的模板。要注意的是，这个时候不能照搬模板流程，应该根据实际情况而做选择适当的调整，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成自己的项目管理技能。　　第二，沟通技能。需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。对上汇报工作，平级协调工作，对下收集、协调、指导，服务客户等，都需要沟通，也都是一种沟通。要成功地从技术大拿转型为项目经理，学会沟通的艺术很关键。　　另外还有两点需要注意：第一，对相关技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员顺畅地沟通。第二，财务知识的要求，要学会项目“算账”，能看懂项目的损益表。

　　概念 　　例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就不处理程序化决策了。 　　简介 　　“例外”是偏离计划和预期效果的事件。例外在任何企业中都会发生，在多变的市场环境下，某些例外(如需求例外)是不可避免的。例外管理最初由泰勒 (Fu2022Wu2022Taylor)提出，指管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有　或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。 　　 　　例外管理 　　例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。” 　　注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。 　　　　“例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。现有的不一定就是的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。 　　故事 　　有这样一个故事，讲的是汉代一位名叫丙吉的有名宰相。有次他外出巡视，遇到一宗杀人的事件，他没有理会，后来看见一头牛在路边不断地喘气，他却立即停下来，刨根究底，仔细询问。随从的人觉得很奇怪，问为什么人命关天的事情他不理会，却如此关心牛的喘气。丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问；而牛喘气异常，就可能发生了牛瘟或是其他的有关民生疾苦的问题，这些事情地方官吏一般又往往不太注意，因此我要查问清楚。这则故事有很多耐人深思的地方。如果我们把“杀人事件”看成例行事件，那么这实际上就是一个例外管理的典型。“杀人事件”的处理实际上已制度化、流程化，并由专门的机构负责处理，作为领导完全可以让他们去解决。相反，牛喘气作为一种偶发性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解决方式，而且没有专门负责的组织机构，就容易被忽视而造成严重的后果。丙吉这种放手流程内和例行性事件、专注流程外和例外事件的管理思想，对我们公司的管理及其他工作有着很深的启示。 　　PMP考题 　　Project management techniques applied to ongoing operations is called as_______ 　　A. Portfolio management. 　　B. management by projects. 　　C. management by objectives. 　　D. management by exception. 　　在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________ 　　A.项目组合管理 　　B.按项目管理 　　C.目标化管理 　　D.例外管理 　　解释： 在本题中“例外管理”是个干扰选项，用来考核应试者知识面的广度。本题答案是选项B。

PRINCE2 是一种长期以来公认的项目管理方法，在英国公共部门广泛应用，在私营企业界也发展成为事实上的应用方法。PRINCE2开发于1989年，是一种结构性的项目管理方法，其所有者OGC（英国商务部）根据使用者的反馈与调查不断地对其进行完善。PRINCE2最初是为IT行业开发的，已发展成为通用于各种大小、各个领域的项目的管理方法。PRINCE2在全球闻名并得以广泛应用。PRINCE2手册被译成多种语言。 PRINCE2的使用是免费的；虽然名称和内容受版权保护，用户可在他们的项目中参考使用该方法，而不必局限于特定的咨询师及相关的服务。PRINCE2的基本原理 许多项目面临的风险是，一旦项目进入到自己的生命周期中，它们不能适应环境的变化，因此不能交付要求的结果。当最初项目成立的原因不复存在时，它们通常会继续进行项目，浪费资源。PRINCE2在一系列的原理基础上始终保持明确的方向，从而确保最终交付的结果真正符合客户的需求。 PRINCE2 使用一系列的过程 来描述一个项目在何时发生了什么。这些过程涵盖了从项目开始到项目结束的所有活动，可以根据个人的需要对其进行缩减和调整。这些过程基于项目一系列的组成部分。这些组成部分阐述了项目组成的各个方面，如商业论证、质量管理、风险管理和变更控制等，确保最终产品“符合要求”。PRINCE2项目在客户/供应商环境中，利益干系人和高级管理层参与重大决定，从而确保项目能够持续进行达到预期目标。 “例外管理”是PRINCE2的一项重要原理。它确保不管高级管理层多忙都能真正参与到项目中来，而这一点正是项目经理以往总是困难面对的一个问题。PRINCE2的详细过程提供了一种组织结构，项目经理负责日常的管理工作，相关的利益干系人则在决策过程中有效参与提供相应的建议。PRINCE2 提供了一种与大型项目管理相连接的界面，其设计使项目能达到所公认的质量管理标准的要求。 其他常用的计划方法可以对PRINCE2进行补充，帮助项目经理组织他/她的管理工作，为项目环境提供了一种附加值，避免项目在交付预期的商业利益过程中运行在真空状态。PRINCE2 过程PRINCE2 提供一种精辟的、可调整的过程模型。8个管理过程和各自的子过程为参与项目的各方提供了一种稳固的工作架构和沟通渠道。这些过程可根据项目的需要适当增减，输出结果的正式程度也可不同。PRINCE2主要过程的重要作用可归纳如下：项目指导（DP）是一个非常重要的过程，定义了项目管理委员会的职责。它确保项目管理委员会对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出建议。项目准备（SU）过程可根据项目的需要来决定其正式程度。该过程明确一个基本问题：“我们的项目是否切实可行、值得进行？”项目启动（IP）是第一个真正的项目过程。它为项目奠定一个坚实的基础，与项目管理委员会在目标、风险和产品预期质量方面取得共识。阶段控制（CS）阶段包含项目经理的日常管理活动。产品交付管理（MP）过程涵盖根据产品描述中的质量标准制造和准备实际产品的工作。阶段边界管理（SB）对项目现状价值的评估具有重要作用，有助于决定商业论证是否仍旧可行。项目收尾 （CP）确保项目的结束、必要的后续行动计划和项目后审查都能得到有效控制。项目计划 (PL) 描述了计划和重新计划项目的重复步骤。通过运用以产品为基础的计划技术，确保能够按照要求的结果来制定计划。组成部分 PRINCE2过程中贯穿了项目管理的许多重要方面。PRINCE2 认为商业论证是项目的交付结果，是项目实施的经济理由。商业论证产生与公司战略一致的关联，并在整个项目周期中不断更新。PRINCE2将项目分成不同的阶段可以对商业论证和任何变化进行定期审查。商业论证的责任位于组织结构之上，体现了它在PRINCE2中的重要性。PRINCE2规定了一种灵活的组织结构，由各种明确的角色组成，这些角色可能分配给一人，多个人或由大家共同承担。通过确保商业利益的代表者、项目管理委员会中的供应商和用户，PRINCE2为项目经理与主要的利益干系人提供了一条至关重要的联系纽带。代表商业利益和客户方的项目主管，是项目管理委员会的首领，在PRINCE2中被指定为对商业论证最终负责的人。项目经理由此可获得相关管理层的支持，克服困难，同时也使高级管理层能时刻关注正在进行项目的可行性和正确方向。项目保证的任务是按照项目管理委员会中的利益三方--商业、用户和供应商对项目的过程进行检查，及时进行必要的改变，确保最终产品的质量达到客户期望。 “例外管理”在PRINCE2中通过使用多种控制手段得以推动。通过定义容许偏差，PRINCE2使项目经理能自己灵活处理问题，并为他/她提供上报途径，当问题超出规定的容许偏差时能够寻求项目管理委员会的帮助。PRINCE2还赋予项目管理委员会控制权，确保项目遵循经协商同意的进程，适时采用必要的纠正措施。通过在所有层面使用计划，基线经协商同意被确定，据此可对重要事件进行审查。质量是PRINCE2的关键理念。PRINCE2质量路径贯穿于所有过程中，确保最终结果与规定的质量标准保持一致，通过检测或审查对成品进行检验。配置管理被认为是质量控制的主要方面，有助于产品版本的管理。由于所有项目都会面对影响其发展趋势的变化，比如企业战略的变化或项目之外的其他事件，PRINCE2极其重视风险管理，为变更控制创造了一个重要接点。PRINCE2提供控制此种变化的技术，通过风险管理、质量管理和变更控制的密切配合，确保那些对项目或产品质量有影响的外部或内部因素能够被识别并加以分析，从而能够采取适当的防范措施，这就确保了这些防范措施是根据风险对最终产品质量的影响来决定的。. 除了过程和组成部分，PRINCE2还提供了另外的技术，比如以产品为基础的计划和质量审查。但它并没有说明为某一特定的项目选择哪些/个适当的技术，而将其留给使用者自己来处理。

项目管理的概念是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理分类项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1、信息项目管理：是指在IT行业的项目管理。2、工程项目管理：主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3、投资项目管理：主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。扩展资料：项目管理的特性1、普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。2、目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。3、独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。4、集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。5、创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。6、临时性项目是一种临时性的任务，它要在有限 的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。参考资料：百度百科—项目管理

项目管理是运用管理的知识、工具和技术于企业项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。在使用项目管理工具上，理应选择合适自家企业的，例如像8Manage PPM适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同等项目。

项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。管理三角形时间质量成本首先要知道：什么是“好”？　　让企业盈利，赢得品质。什么是“快”?　　在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。什么是“省”?　　当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

用最简单的话来说，项目管理是组织、部署和协调公司资源以成功完成项目的过程。公司的资源，是指在规定的范围内（我们同意做的）、时间（当我们需要这么做）、和预算（ 多少钱我们必须完成）。完成项目，是指在一个有明确起点和终点的时间范围内，集中精力和资源来交付或实现业务成果。但项目管理也是一种面向领导和基于目标的工艺，它不仅对项目交付的价值和成果至关重要，而且对所涉及的团队的整体福祉也至关重要。

项目过程是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段。扩展资料：一、项目计划特点①弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。②创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。③分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不确定的原因。④响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。二、项目管理流程在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。参考资料来源：百度百科-项目计划参考资料来源：百度百科-项目管理流程

声明这是转载过来的，是在光环pmp培训学校网的论坛上看到的，觉得不错就发过来了。首先要说明：和老婆吵架无论原因如何，无论结果如何你都是错的，老婆永远是对的.但是我不是神仙，偶尔也要吵架。但是如何让吵架也发挥作用，增进夫妻感情，那么就需要一点艺术了。从项目管理角度来看世界，一切事情都是一个Project。而今天我想到的就是，对吵架过程的控制和吵架中的风险管理。 事情起因：由于是周末，更由于我们昨天晚上出去Happy到凌晨才回家，所以，我们早晨起床很晚，都感觉狠饿，而且懒得起来做饭。后来我们同时起床，因为一些鸡毛蒜皮的小事情拌嘴，于是吵架项目肯定是上的了。1：项目目标：通过吵架让老婆更爱我，让我更爱老婆。并且顺利吃完早饭（虽然已经11点）2：成本预算：此次吵架规模只需要控制在卧室、厨房、客厅、卫生间，绝对要避免不吃饭到门口麦当劳或者必胜客去消费。更要避免因为吵架带来的其他消费。3：项目风险估计：a.我和老婆都是急性子人，所以，如果控制不好吵架深度以及吵架规模，很容易导致项目失败。甚至秧及他人。所以各个环节的控制非常重要。与其说是风险控制，倒不如说是定向爆破。导致项目失败。b.项目成本控制如果控制不好，很容易变成我们去外面吃饭，造成预算超支。c.项目目标实现困难，实现我更爱老婆的目的很容易，但是让老婆更爱我，并且我们快乐的吃完饭是很困难的。控制不好很可能就变成: 我跪搓板，她吃饭, 然后我洗碗。4：过程控制：准备工作要充分，记住，头脑一定要冷静。注意观察局势，如果发生意外情况一定执行紧急措施预案：立即妥协道歉。吵架过程控制可以稍微展示一下男人力量，例如：大喊大叫，必要时可以摔一下东西，切记摔的东西不可是金属或者陶瓷玻璃等材料，那样会造成成本超支。一定要算则塑料，或者木头材料。例如，今天我摔了一个撑饭的木头铲子，此东西廉价，结实，并且声音也很大。效果很好。根据实际情况，展示你的口才，向她表名，你是十分爱她的。但是不要唯唯诺诺的语气，记住，一定要强硬！生闷气，如果老婆允许吸烟的兄弟，可以在此时点一支烟。（我就不敢了），地点可以选择沙发，样子一定要酷。其他细节控制需要具体问题具体分析，我在此就不多赘述。5：质量控制：吵架一定要气氛浪漫，坚决不能伤害对方。杜绝脏话，绝对不能通知父母。要保证在绝对两个人直接解决问题。6：成果：老婆说吵架又增进了我们的感情，老婆更爱我，我也更爱老婆了。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。扩展资料：项目管理注意事项：在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

项目管理需要考的证如下：1、PMP项目管理师。PMP相信大家都不陌生，它应该是国内最火热的项目管理类证书之一。目前，全球有80多万名PMP持证人，中国大陆地区获得“PMP”头衔的已有18万多人。PMP是指由美国项目管理协会（Project Management Institute(简称PMI)）发起的一项专业认证，用于评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。目前，美国项目管理协会认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。现在PMI中国和国家外专局又推出了ACP(AGILE敏捷认证)和PGMP（项目集管理认证）和PBA(商业分析师)。PMP的考试内容主要基于《PMBOK指南》的五大过程组和十大知识领域。2、IIBA-CBAP高级商业分析师。事实上，CBAP跟PMP非常类似，但知名度不如PMP广。我之前有介绍过IIBA-CBAP和PMP的相似和不同之处。CBAP是高级商业分析师，属于IIBA协会的一项认证，是商业分析最顶尖的证书之一。3、SIX SIGMA六西格玛认证。这个证书可能更多人没听过了，Six Sigma音译为“六西格玛”，也有翻译为“六标准差”。通常还有一个概念叫Lean Six Sigma（精益六西格玛），简称LLS。SIX SIGMA六西格玛的理念是改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。4、Prince 2。Prince 2是PRoject IN Controlled Environment的缩写，指的是受控环境下的项目管理。5、IPMA国际项目管理认证。IPMA全称是International Project Management Association，国际项目管理协会。

项目管理，即对项目进行管理。随着项目概念的广义化和管理实践的发展，项目管理的内涵也得到了较大的充实和发展。目前，“项目管理”已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。项目管理协会（PMI）对项目管理的定义是：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理通过一个临时性的专门组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的协调与优化。

项目管理是什么？项目管理是企业和一般组织中不可获取的活动，项目是非常规事务，项目管理是针对项目活动的管理工作。项目管理中，核心管理人员就是项目经理，此外还有项目管理助理、项目总监，等不同职级的项目管理者。有朋友问：项目管理主要工作?下面我们给大家介绍一下。项目管理首先这里说的一般就是指项目经理，项目经理是项目的直接管理人员。项目经理的主要工作应该是进行项目的各方协调和沟通，根据项目管理的流程和知识领域对项目进行把控。在目前的职场中，项目经理并没有把精力放在沟通和协调上，这与项目管理的普遍理念还是有些差别的。项目管理者需要具有项目的执行能力，但项目管理者更需要把沟通放在第一位。这样才能使项目经理具有更好地状态，以做好各方的沟通和协调，使项目高效运转。然而，在当下的职场中，项目经理往往需要对项目的各个方面的事务都要躬体力行，这是需要一个长期的过程来改变的。

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

1.项目启动阶段首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业，每个项目都要有明确的目标。2.规划阶段项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。项目计划和控制是项目管理的主线，贯穿项目管理的全过程。为了使一个项目成功任务，必须有一个良好的计划与控制。任务分解就是项目管理中的WBS原则：从项目目标开始分解，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更详细的定义，将任务分解到不能再分为止。成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。项目成本=任务执行成本+管理成本。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。风险管理则涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。3.执行阶段现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。4.监控阶段监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。5.收尾阶段结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。

问题一：项目管理的具体的意思是什么？ 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。 问题二：项目管理PDAC是什么意思 如果是PDCA话： PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 PDCA循环的特点有三个： ①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 ②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 问题三：什么是项目管理 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。 1.项目管理与目标管理的区别 项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。 目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 2.项目管理与企业管理的区别 项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 项目管理的定义 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 1.项目管理需要 _平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 _满足项目干系人的各种需要和期望。 _满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。 _项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完攻演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 两者的共同点： (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理内容 (4)计划 2.项目管理包括三项基本业务 _计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 _组织：明确人员角色和职责。 _管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理 在企业组织和 *** 部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。 项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。 在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。 那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 在人的基础上，还有项目的管......>> 问题四：项目管理中td是什么意思 TD（TestDirector）是不是说的那个项目(Bug)管理工具啊，你这问题真是太笼统了。 问题五：PMT在项目管理中是什么意思 PMT（Personal Money Tracker）PMT是个电子钱包程序，它是Palm上最广受欢迎的金融软件，能简洁的报告资料，具有透支警告器，能支持多种货币，并提供可同时兼容于CSV中，而且它的功能随时在改进更新。其主要特点有：摘要目录、将你的收入及支出加以编辑输入、具分割画面处理功能等，由于功能不可胜数，建议你亲自使用它才易了解其功能好处。 问题六：什么叫项目管理？ 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理的历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。 其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。 PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。 随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系――国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系――美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。 项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。 项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫项目专案。 项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理的特性工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的. 任何工作均有许多共性，比如： （1）要由个人和组织机构来完成; （2）受制于有限的资源; （3）遵循某种工作程序; （4）要计划，执行，控制等; （5）受限于一定时间内； 项目管理具有以下属性: （1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 （3）目标的确定性 项目必需有确定的目标： （a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; (c)约束性目标，如不超过规定的资源限制; (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 （4）活动的整体性 项目中的一切......>> 问题七：项目管理中的PM是什么意思 P搐 在项目管理学科中一般是“Project Management”的缩写，即为项目管理 在工程领域也可以翻译为工程管理，因为“工程”和“项目”在英文中都是“Project” 在称呼职位的时候PM的意思是 项目经理 “Project Manager” 问题八：项目管理的具体的意思是什么？ 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。 问题九：什么是项目管理 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。 1.项目管理与目标管理的区别 项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。 目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 2.项目管理与企业管理的区别 项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 项目管理的定义 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 1.项目管理需要 _平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 _满足项目干系人的各种需要和期望。 _满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。 _项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完攻演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 两者的共同点： (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理内容 (4)计划 2.项目管理包括三项基本业务 _计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 _组织：明确人员角色和职责。 _管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理 在企业组织和 *** 部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。 项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。 在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。 那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 在人的基础上，还有项目的管......>> 问题十：什么是项目管理？ 项目管理，简称（PM）就是 项目的管理 者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。通常配合日事清来协助完成。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。在项目管理的过程中，除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

项目管理的七种模式为：　　工程项目管理模式一、DBB模式　　即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。PgMp.mypm.net　　该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长;业主管理费用较高，前期投入大;变更时容易引起较多索赔。　　工程项目管理模式二、CM模式　　即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。　　工程项目管理模式三、DBM模式　　即设计-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。　　工程项目管理模式四、BOT模式　　即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。　　工程项目管理模式五、PMC模式　　即项目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：　　1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。　　2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。　　3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。　　工程项目管理模式六、EPC模式　　即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。　　工程项目管理模式七、Partnering模式　　即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种工程项目管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

工程项目管理的主要职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。扩展资料在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件。项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统项目管理是该学科的第一代，其第二代是Program Management(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)。第三代是Portfolio Management(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)，第四代是Change Management (指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。参考资料来源：百度百科-工程项目管理

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料特性1、普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的。2、目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。3、独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。4、集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。5、创新性6、临时性参考资料来源：百度百科-项目管理

在项目管理的过程中，要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：1.合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。2.工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。3.目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。4.资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。5.顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。6.公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。7.团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。扩展资料：项目管理注意事项：在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。扩展资料：项目管理注意事项：在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

什么是项目管理?项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理总体包含了以下：第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，还有项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

项目管理包括项目的范围、成本、进度、质量、采购、风险、资源、干系人、沟通、整合管理，包含项目相关的方方面面。

与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。一、DBB模式即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。二、CM模式即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。三、DBM模式即设计-建造模式(Design-Build Method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。四、BOT模式即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。五、PMC模式即项目承包(Project Management Contractor)模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。六、EPC模式即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。七、Partnering模式即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。可真快，眨眼之间已经是

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程宴培。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理扒链。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完春祥孙成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。"项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。""项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。"项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

什么是项目管理？第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

项目管理是一个涉及许多方面的综合性工作，包括计划制定、资源分配、进度管理、风险控制、质量管理等方面。以下是一些建议，可以帮助你做好项目管理工作：制定清晰的项目计划：制定一份详细的项目计划，包括项目目标、可行性研究、时间表、资源分配、里程碑和进度表等信息。确保计划中的所有内容都能够清楚明确地传达给项目成员和利益相关者。确定项目的关键路径：在项目计划中，要找出关键路径，即必须按时完成才能保证项目成功的活动序列。这些活动通常涉及到时间和资源的限制，需要在计划中特别关注。分配资源和责任：为每个活动分配资源和责任，确定每个项目成员的职责和任务。要确保每个人都清楚自己的角色，并有适当的资源来完成任务。监控项目进度：定期监控项目进度，检查项目是否按计划进行。如果出现偏差，及时采取措施进行调整。与利益相关者保持沟通：确保与所有利益相关者保持联系，包括客户、高管、项目成员等，随时向他们提供项目进展情况的更新，并及时解决问题和回答问题。管理风险：识别潜在的项目风险，并采取适当的措施进行控制和管理。在项目计划中考虑风险管理的措施，以降低风险对项目成功的影响。质量管理：在整个项目过程中，始终保持对质量的重视，确保项目达到预期的质量标准。监督和检查项目过程中的质量问题，及时进行纠正和改进。学习和改进：在项目完成后，评估项目的成功和失败，总结经验教训，并提出改进建议，以便在下一个项目中改进和提高管理能力。通过以上建议，你可以更好地管理你的项目，确保项目达到预期的目标，并获得良好的业绩。在8Manage PM项目管理系统内，每个项目成员的任务流转清晰且可追溯，项目信息实时准确同步，发现异常自动预警，让你对项目运行的动态有更直观和更准确的把握。

项目管理，简称(PJM)，是一个管理学分支的学科，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目的属性一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。目标的确定性项目必需有确定的目标：a) 时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成；b) 成果性目标，如提供某种规定的产品或服务；c) 约束性目标，如不超过规定的资源限制；d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求；目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。组织的临时性和开放性项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

　　导语：　项目管理简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。 　　什么是项目管理? 　　一、什么是项目 　　所谓项目,简单地说,就是在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说,项目具有如下的基本特征: 　　1.明确的目标 　　其结果只可能是一种期望的产品,也可能是一种所希望得到的服务。 　　2.独特的性质 　　每一个项目都是唯一的。 　　3.资源成本的约束性 　　每一项目都需要运用各种资源来实施,而资源是有限的。 　　4.项目实施的一次性 　　项目不能重复。 　　5.项目的不确定性 　　在项目的具体实施中,外部和内部因素总是会发生一些变化,因此项目也会出现不确定性。 　　6.特定的委托人 　　它既是项目结果的需求者,也是项目实施的资金提供者。 　　7.结果的不可逆转性 　　不论结果如何,项目结束了,结果也就确定了。 　　二、制约项目目标成功的因素 　　1.委托人的评价 　　2.项目范围 　　3.项目成本项目管理者联盟,项目管理问题。 　　4.项目进度 　　三、什么是项目管理 　　所谓项目管理,就是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的.观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。 　　才聚 PMP认证王牌零风险班!一次性通过,否则全额退款!原价5000元,年内最大让利。 　　项目管理内容: 　　1.项目范围管理 　　是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 　　2.项目时间管理 　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。 　　3.项目成本管理 　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 　　4.项目质量管理 　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。 　　才聚 PMP认证王牌零风险班!一次性通过,否则全额退款!原价5000元,年内最大让利。 　　5.人力资源管理项目管理者联盟,项目管理问题。 　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 　　6.项目沟通管理 　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。 　　7.项目风险管理 　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。 　　8.项目采购管理 　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 　　9.项目集成管理 　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等

项目管理，即对项目进行管理。项目管理协会（PMI）对项目管理的定义是：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以研发项目管理领域主流的敏捷项目管理为例，我们来看一下整个项目都包含哪些流程：第一步要确定项目的远景，即为什么要做这个项目？做这个项目解决什么需求？第二步要创建用户故事，虚拟客户的需求；第三步要验证用户故事的有效性，有效的用户故事分为6个部分：独立、可协商、有价值、可估计、轻量级、可测试；第四步要进行效果预估并规划任务，编写软件文档确保项目成员能够理解工作。最后项目成员各司其职，按规划执行项目，并做好过程监控工作，发现问题及时改进。

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是管理学的一个分支学科，项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。项目管理是运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。项目管理的特性1、普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。2、目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。3、独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。4、集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。5、创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。6、临时性项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

项目管理，即对项目进行管理。项目管理是为了让团队能够有序、有质、快速交付有价值的产出物。一般项目管理的流程主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五大过程组。在实际的工作中，我们不能用纯直线思维去理解项目管理各过程组之间的关系，各过程组之间在很大程度上可能存在相互交叠，甚至并行展开的情况。例如，执行过程组与监控过程组通常是并行开展的，但监控过程组并不仅仅是针对执行过程组，而是会针对其他所有过程组，因为任何工作都需要监控。项目启动阶段项目启动是项目运行的第一阶段，是项目计划和执行的基础。在这个阶段，需要编制项目章程并识别项目相关方，最后召开项目启动会，授权项目经理启动项目。项目规划阶段项目规划为项目执行制定标准、分配职责，指引项目顺利开展。在项目规划过程中需要制定出一份具体、全面、准确的项目计划，使项目在性能质量、成本与工期三者间达到最优平衡。项目执行阶段项目执行过程就是通过执行项目计划中分解的具体工作，以实现项目目标的一组过程。在整个项目执行的过程中都要注重内外部的沟通工作，保持项目信息的有效沟通和及时传递，提高工作效率。项目监控阶段项目监控跟踪、审查和调整项目进度，对项目各方面，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等信息进行监控，识别与项目计划的偏差。项目收尾阶段项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，其中，项目验收是核查项目计划规定的各项工作或任务是否已经全部完成，可交付成果是否令客户满意。最后，对项目进行复盘与归档，总结项目经验，为下一步的项目争取更多的资源并做好同类项目的流程优化，形成文档总结沉淀。

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理

项目管理的过程我们可以分五个重要步骤，项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。1、项目启动阶段项目启动阶段。是需要明确项目的目标，确定项目的可行性，让项目团队了解工作内容和岗位职责。在启动阶段中，还要注意到可能出现的项目风险以及如何解决的方案，先把会发生的事件做好备案，如果哪些事情突然发生，应该如何处理。2、项目规划阶段项目规划阶段。是较为复杂的阶段，其包括确定项目，分配工作，任务拆解，计算成本等等，再根据项目人员和时间产出项目计划，一些企业往往压缩了规划的时间从而导致项目的失败。项目经理其实可以在计划过程的输出来创建一个连续的、合乎逻辑的文档，可以在项目执行期间使用。这个过程包括适当的项目计划和生成各种项目管理计划，如范围管理、成本管理、时间管理计划等。项目计划指导项目的执行，记录各种计划假设，与客户沟通等等。3、项目执行阶段项目执行阶段。项目执行过程中经常会发生一些无法估计到的突然情况，这个时候我们要根据突发情况不断调整，项目执行阶段最重要的就是人员之间的沟通。项目组成员在对方案、需求、设计等工作不断复盘，根据项目中遇到的问题及需要改进的地方不断优化，及时沟通解决。在团队沟通中一定要保持消息的一致性，不要只同步部分员工，这样消息的及时性准确性才会不耽误项目进度规划。4、项目监控阶段项目监控阶段。收集用户需求，制定计划并开始执行。尽管如此，这并不能保证得到你计划的实际结果，无论它是否为一个好的计划。在监控项目工作过程的帮助下，对计划事项的变化进行测量。此外，该阶段还包括跟踪、交叉验证和揭示进度，以实现项目管理计划的目标。5、项目收尾阶段项目收尾阶段。也就是项目的复盘，用复盘来将项目的经验总结，好的地方记录下来，需要改进的地方总结方法，根绝个人及团队双重复盘，关于项目组成员本次优点及需要改进的地方，这样个人及团队能力都会有所提升，下次项目中会规避问题，也会提高整体的项目完成度。在完成所有工作之后，检查整个项目启动阶段是个很好的做法，目的是确保您不遗漏任何内容。在后面的阶段，您将继续审查工作，因为监控是项目管理生命周期的五个阶段之一。8Manage PM项目管理系统帮助企业有效简化项目流程一个好的项目管理系统对于项目的计划、跟踪和报告项目大有帮助。在8Manage PM项目管理系统中，项目经理可以创建简单或详细的任务列表、看板和甘特图，并分配用户、设置截止日期和优先级，并管理从创建到完成的不同状态级别的所有项目活动。

问题一：项目管理方法有哪些 求具体 项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 项目管理工作内容 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 项目管理的应用 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9 、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等. 问题二：组织措施、技术措施、管理措施、经济措施各包括什么？ (1) 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； (2) 管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； (3) 经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等； (4) 技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 问题三：(工程项目管理)技术组织措施有哪些内容 1、(工程项目管理)技术组织措施有： （1）、改进施工工艺和施工技术。 （2）、缩短工艺技术间歇时间。 （3）、采取更先进的施工方法。 （4）、以减少施工过程的数量。 （5）、采用更先进的施工机械。 2、工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 问题四：什么是项目管理 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。 1.项目管理与目标管理的区别 项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。 目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 2.项目管理与企业管理的区别 项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 项目管理的定义 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 1.项目管理需要 _平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 _满足项目干系人的各种需要和期望。 _满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。 _项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完攻演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 两者的共同点： (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理内容 (4)计划 2.项目管理包括三项基本业务 _计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 _组织：明确人员角色和职责。 _管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理 在企业组织和 *** 部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。 项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。 在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。 那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 在人的基础上，还有项目的管......>> 问题五：工程项目管理中进度控制措施有哪些 工程项目进度控制的主要措施 工程设计及设计前准备阶段的进度控制 一、进度控制的组织措施 a.项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责。 在工程中，设计由总工室负责，由总工程师专门负责设计工作。设计单位要在计划部门，健全设计经济定额，实行工作 经济责任制。 设计单位的计划部门负责编制设计年度计划和建设项目设计的进度计划，并负责计划的实施、领导和监督，确保计划完 成。 设计单位应健全设计技术经济定额，按经济定额来编制设计计划和考核设计人员的设计质量、完成的工作量以及设计速 度；要有设计工作责任制并调动激励设计人员的积极性，把设计人员的经济利益与完成任务的数量的质量挂钩。 b.抓住主要工作环节。 其包括进度目标的分析和论证，编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况，采取纠偏措施，以及调整进度计划，这 些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表。 进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的主要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计， 以明确:会议的类型；各类会议的主持人及参加单位和人员；会议的召开时间；各类会议文件的整理、分发和确认等。 二、进度控制的管理措施 进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。应采用以下模式： a.网络计划的编制设计进度计划必须认真分析、考虑工作之间的逻辑关系，加强各方面配合，搞好协作，通过计算可找 出关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，有利于实现进度控制的科学化。 b.承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织与协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免过多的合 同交界面而影响工程进度。 C.为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理的措施 ，减少进度失控的风险。如:组织风险、管理风险、合同风险、资源(人力、物力、财力)风险、技术风险等。 d.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率，有利于提高 进度信息的透明度，有利于促进进度信息的交流和项目参与方的协同作战。 三、进度控制的经济措施 进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和激励措施。在合同管理过程应明确，设计合同造价及工程费 用，确定付款数量及时间。 严格履行合同，合同范围明确。设计单位要接受监理单位的进度控制。监理单位应严格按设计合同、设计规划大纲控制 设计工作的进度，加强对一设计图纸及说明的审核。 问题六：项目管理计划应该包括哪些内容 （1）项目背景。例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。　　（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。　　（3）项目的总体技术解决方案。　　（6）项目管理团队进行剪裁的结果，包括：u30fb项目管理团队所选择的项目管理过程；u30fb每个所选过程的执行水平；u30fb对这些过程所需的工具与技术的描述；　　（9）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。　　（10）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。　　项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即：u30fb属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。u30fb属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。u30fb属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。u30fb属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。u30fb属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。u30fb属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。u30fb属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。u30fb属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。　　也就是说，项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。另外，一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。　　在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理计划加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准。 问题七：项目管理的主要要素有哪些？？？ 项目管理的八大主要要素 1、 项目范围管理 　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 　　2、 项目时间管理 　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 　　3、 项目成本管理 　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 　　4、 项目质量管理 　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量常证等。 　　5、 人力资源管理 　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 　　6、 项目沟通管理 　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 　　7、 项目风险管理 　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 　　8、 项目采购管理 　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 问题八：项目管理的进度管理的主要方法有哪些 在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下： 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动(任务)需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单(或工作内容清单)，使我们的计划管理任务明确。 2.活动排序 在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。 3.活动资源估算 在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。项目经理博客 4.活动资源持续时间估算 在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如：某某活动完成的时间是一周加减两天......>> 问题九：项目建设期管理的内容有哪些？ (一)建立项目责任人制度。中央党政机关建设项目从立项开始要由项目使用单位确定一名项目责任人(在立项批复文件中明确)。项目责任人的主要职责是，定期向发改委报告建设项目在可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的编报过程中，以偿项目建设过程中的设计变更、建设进度、概算控制等情况。 (二)建立项目进展情况报告制度。中央党政机关建设项目开工后，由项目责任人按季度定期向发改委报告项目建设进度和概算执行情况，主要是反映建设项目是否按国家批准的规模和标准进行建设、有无超概算等问题。党中央机关、国务院机关各部门的建设项目要同时将项目建设进展情况抄报中直管理局或国管局(项目进展报告的具体格式附后)。 (三)对投资和建设规模较大的项目，发改委可在当地建设主管部门对工程施工图设计完成结构安全审查后，委托有关单位对施工图设计是否符合批准的初步设计方案进行复核。对不依据发改委批准的初步设计方案进行施工图设计的项目，发改委将要求修改或重新进行施工图设计，并暂停开工建设。 (四)项目实施过程中，如有重大设计变更和超概算因素(建设规模、内外装修标准、设备、材料选型等发生变化)，必须事先向发改委提交报告，履行报批手续。对未经批准擅自进行重大设计变更而导致超概算的，发改委不再受理事后调概申请。 (五)发改委将派人不定期对在建项目进行巡查，实地了解项目建设情况，并对项目进展报告内容进行核实。 问题十：管理措施和组织措施的意思各是什么 1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； 2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； 3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措抚，如落实加快工程施工进度所需的资金等； 4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验 做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑： 学会管人 有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。 学会沟通 作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。 学会变通 有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。 与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。 学会舍得 作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。 另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。 想要做好项目管理，要考虑 成本、质量、进度、功能、持续发展 等几个要素。成本的降低要保证项目的进度，以及项目的质量；项目的功能要考虑后续的可持续发展性，客户对于后续功能的发展需求，因此总结来说， 在项目上，需求的调研、进度、质量的保证是项目的关键。 对于需求的调研，首先要做的就是当下需求的了解， 针对当下需求进行满足 ，同时要了解客户的实际业务， 针对业务情况对客户未来可能会产生的需求进行评估 ，保证只要做，就要满足客户未来长时间的发展需求， 保证需求调研的前瞻性 ； 对于进度的保证，需要 做好项目规划以及项目计划 ，对于任务要进行细分，并且每周要进行项目计划的统计，分析项目实际情况走向，并做好相应的预案，同时 和客户勤沟通 ，进行项目进度计划的汇报，保证和客户间良好及时的沟通，针对于阻力较大的工作，让客户帮助推进进行； 对于项目的质量，要做到 测试到位 ，不仅仅是项目上的扩展开发功能，产品的功能改造也要进行测试；在保证基本功能测试的前提下，进行实际业务场景的测试环境测试，保证涵盖多种业务场景测试，以及压力测试，只有这样，才能 保证功能的高可用，才能极大的提高项目的质量，得到客户的高度认可。 数通畅联专注于企业IT架构、SOA综合集成、数据治理分析领域，感谢您的阅读与关注。 项目管理的范围太宽泛了！但一个完整的项目管理流程基本上包含以下11项内容： 劳务、设备、安全、进度、物资、技术、质量、商务、后勤、财务、构件制造 。 进行这些工作的时候，需要注意什么呢？你算是问对人了！ （全文共700~1000小字，预计阅读时间3分钟，文末有工程项目管理软件免费获取方式） 可以免费使用 试想一下，11项内容，你觉得什么样的管理方式，才是最高效的呢？当然是用专门的管理软件来管理啦！ 但对于项目管理软件的选取，也是我们需要注意的。要选择操作简单、具有可执行性的软件，才是符合大多数人的！ 那这样的话，众多工程项目管理软件中， 提供免费版本 的云表，无疑是最合适的工具选择！ 为什么我建议你选择云表呢？ 换句话说，你可以通过云表做什么，怎么做？ 1.充分尊重使用者工作习惯，减少因使用软件带来的不便！ 2.减少工作量，例如，一个接口的数据输入后，其他接口可以共享这个数据，减少重复工作。 3.使用云表低代码开发平台，开发项目管理软件，效率较代码开发提升5~8倍！软件更新迭代方便快捷！项目管理涉及的业务功能，可以随时增删查改。 4.支持与企业原有的其他业务应用对接，使用者不用具备任何底层的IT知识，掌握好云表的“三板斧”：数据接口、填表公式、业务公式，就可以设计出你想要的任意功能！ 如果你还是觉得难，那我这么和你说吧！你只要懂中文，会像使用excel一样，拖拉拽就行！ 云表本身就是一个开发工具，它是基于Java搭建而成的，内嵌了MySQL数据库，但使用者完全不用懂代码，因为，你在它上面开发业务应用的时候用不到！ 在云表这里，你不仅可以实现简单的报表以及其他业务功能，同时也可以实现管理软件的开发梦想！像采购单、项目合同管理、数据分析、预警提示；闹钟提醒、群发信息；WMS、MES、ERP、进销存......所有的这些，完全是信手拈来！ 500强企业也在用 以项目管理为对象，从项目报价开始管理项目，签订合同之后，进入合同管理；下生产订单后，仓库申报材料，财务管理应收账款......所有的这些工作，只需要简单的“拖拉拽”就能完成！ 事实上，像 华为、贝因美、许继、汾西矿业、迪瑞、恒逸石化、中铁、中冶、首钢、云南小松 等500强大企业，早已派遣自己企业的业务人员，深入学习云表，并成功落地了很多自家做的业务应用！ 很高心能为你解答，希望可以帮助到你！免费的软件获取方式在此奉上噢~ 获取方式： 如果你有什么想法，欢迎评论区踊跃和我交流探讨噢！ 当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题： 第一，项目“软管理”建设严重滞后。 工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。 第二，组织管理环境缺乏同步变革。 公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。 不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。 （上海复斯管理咨询公司） 分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。 一、建立项目管理机构。 二、开设项目资金专户。 三、开展项目审批工作。 主要的工作内容有： 1、涉及发改委部门的事项：项目建议书、可研报告、初设报告、专项资金申请 2、涉及自然资源和规划局部门的事项：选址、用地预审、建设用地许可证、建设工程许可证、土地划拨或出让、不动产登记 3、涉及住建局部门的事项：施工图审查、施工许可证（含安监、质监） 4、涉及生态环境局部门的事项：环境影响评价与验收、排污许可证 四、组织项目施工建设。 指挥、协调工程施工与供货及安装单位、监理单位、跟踪审计单位规范、有序开展项目建设。 五、牵头项目竣工验收、审计。 项目管理分为五大过程和 十大知识领域 十大知识领域是 01 项目整合管理 整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。 02 项目范围管理 范围管理是指为完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。 03 项目进度管理 进度管理是指为确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。 04 项目成本管理 成本管理是指为保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。 05 项目质量管理 质量管理是指为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。 06 项目资源管理 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。 07 项目沟通管理 沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。 08 项目风险管理 风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。 09 项目采购管理 采购管理是指为从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施。 10 项目相关方管理 相关方管理是指对项目相关方及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。 这个话题太大了，可以简要的说几点： 1、项目管理的核心思想是在资源有限的条件下完成合同交付。 项目管理是目标导向的工作，要做好项目管理工作，一切都围绕这个目标来开展工作。 2、项目负责人也就是项目经理的核心工作就是沟通。 对外与甲方、监理、供应商等各方面开展沟通，这里面与甲方和监理的沟通又是核心中的核心。一定要管理好用户预期；对内是与自己团队内成员以及自己在组织内的领导和相关人员加强沟通，获得他们的理解和支持。沟通非常重要，做好了如鱼得水、左右逢源，做不好处处受限，里外都不是人！ 3、做好项目管理还需要具备一些基本技能。 例如时间规划、成本核算、文档编写、工作报告以及一些专业技能。专业技能要看你从事的行业和项目类型，例如你是做软件工程项目的，那么要懂一些软件编程相关的技能，便于理解用户需求，管理团队成员。 4、经验永远是必不可少的。 没有听说过那个人以前没管理过项目，一开始就能把项目管理好的。每个项目管理的专业人员都是经历过不少失败的教训，逐步成长起来的。项目管理是个复杂的系统性工作，不是表面上的管几个人干活这么简单，有志从事这一工作的人，一定要有长期的规划，没有几年的历练，不踩过无数的坑，你无法成为一个好的项目管理人员。 大家共勉！ 推荐您使用项目管理软件 ，协同管理软件核心目的应该是提高整体工作效率，最大化优化低效重复沟通。 对于众多管理者来说，经常遇到的问题是 如何让团队成员及时获取必要的信息从而实现高效协同， 或者说，有 能够及时同步材料背景及进展的工具软件从而减少重复沟通。 您好，我们是 轻雀协作， 来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台， 打造最有效率的办公协同与项目管理工具 ，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。 团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息， 最终实现了团队内信息公开、透明。 我们用快手网红李花花的案例来说明。 当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。 我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。 我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。 轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。 人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。 在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通， 未来还会支持约定会议、在线进行视频通话 。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。 还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。 在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。 本人从事项目管理十多年，做的项目超过千个，确实项目管理是鲜花和荆棘并存。 我认为核心有几个 一、个人的专业技能，项目管理离不开业务，所以要做好项目，自身要具备一定的专业技能； 二、项目管理技能，可以学习提升，可以考证进行系统学习，书方面推荐下面两本，很实用有趣且易学。 《娓娓道来，高效项目管理100法》 《漫画中国式项目管理》 三、干系人思维，这个我认为是最关键的，一定要时刻围绕核心干系人的需求来开展工作； 四、软技能，比如商务礼仪，沟通口才，公文写作等等。

九大要点：时间、成本、质量、范围、启动、计划、执行、监控、收尾。一、四个要素：时间、成本、质量、范围1、项目的范围非常的重要性，因为范围的变化会引起项目的时间、项目周期、项目成本和质量发生变化。2、项目的质量，不同于生产中的质量，项目的质量是指项目本身完成的质量如何。二、五个过程：启动、计划、执行、监控、收尾项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。扩展资料项目管理的三个约束条件1、项目的范围约束作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。2、项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。3、项目的成本约束项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。参考资料来源：百度百科-项目管理

项目管理（Project management简称PM）：项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。我们从如下五方面论述强调计划性对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜强调责任明确、清晰明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）明确与责任人的责任、授权及考核标准明确考核措施（评审、验证等）强调过程的控制不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果强调控制的持续性、层次性强调项目信息的沟通和透明强调项目管理的系统性、全面性和综合性范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾九大管理领域：总体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购强调大家都在同一个模式、框架内协同工作统一的思维框架、议事框架、工作模式大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动，有共同的思想基础

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

项目管理是运用管理的知识、工具和技术于企业项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。在使用项目管理工具上，理应选择合适自家企业的，例如像8Manage PPM适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同等项目。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。

项目管理中有许多方法和技术可以用来实施和管理项目。以下是七个常用的项目管理方法：瀑布模型（Waterfall Model）：瀑布模型是一种线性顺序的项目管理方法，按照阶段顺序进行，每个阶段的输出作为下一阶段的输入。它适用于需求明确、稳定的项目，重点在于详细规划和顺序执行。敏捷方法（Agile Methodologies）：敏捷方法是一组以灵活性、迭代开发和合作为核心的项目管理方法。常见的敏捷方法包括Scrum、Kanban和极限编程（XP）。敏捷方法适用于需求变化频繁、创新性强的项目，通过迭代开发和快速反馈实现项目目标。里程碑方法（Milestone Method）：里程碑方法以关键的里程碑事件为基础来规划和监控项目进展。通过设置重要的里程碑节点，以及与之相关的交付物和目标，来评估项目的状态和进度。关键链方法（Critical Chain Method）：关键链方法是一种基于资源约束的项目管理方法。它关注项目资源的有效利用和优化，通过识别和管理关键链上的任务，以最大化项目的整体效率和完成时间。甘特图（Gantt Chart）：甘特图是一种图形化的项目计划工具，它以时间为基准，展示了项目中各个任务的起止时间、持续时间和依赖关系。甘特图可以帮助项目团队可视化项目计划和进度，并进行任务分配和资源调度。PRINCE2（Projects IN Controlled Environments）：PRINCE2是一种基于过程的项目管理方法，强调项目目标、阶段和角色的明确定义，以及项目进展和风险管理的控制。PRINCE2提供了一套结构化的项目管理流程和最佳实践。融合型方法（Hybrid Methodologies）：融合型方法是将不同项目管理方法和技术结合起来，根据项目的需求和特点进行灵活的组合。例如，将敏捷方法和瀑布模型结合使用，以适应具体项目的需求和环境。这些方法和技术可以根据项目的特点和需求进行选择和应用，以实现项目的有效管理和成功交付。强大的项目管理软件是任何企业推动业务成功的关键。从任务管理的集中化到实时进度跟踪和自动计费，8Manage PM这样的先进项目管理软件旨在改善协作、效率和整体项目的成功。

什么是项目管理?第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

　　转载以下资料供参考　　如何做好项目管理　　在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。　　在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。　　在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。　　而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。　　在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。　　至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。　　最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

1、项目过程：现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。此处所谓的“过程”是指：能够生成具体结果（或叫可度量结果）的一系列活动的组合。一般一个项目是由两种类型的项目过程构成：2、项目的实现过程：项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般也将此简称为：“项目过程”）。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。3、项目的管理过程：项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：1）．起始过程一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。2）．计划过程一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。3）．实施过程一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。4）．控制过程一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。5）．结束过程一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的珐工粹继诔荒达维惮哩“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。

项目管理的七大关键点: 1,掌握合同条款,明确施工范围 工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响 工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证, 以及工程实施过程中的不确定因 素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一 一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中 要细化管理,争取更大的利润空间. 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章 可循,有利可图,主动积极地加强成本意识. 2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理 对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响 程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同 和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期, 工序实施效果,政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工 程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风 险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力 承受或控制项目风险的其他组织,如分包. 对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通 过项目物料成本分析, 进行施工方案的优化和对比, 施工过程进行精细化的管理, 在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润最大化. 3,构建项目管理团队 人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理 团队,对于项目管理是推波助澜的作用. 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给 予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步 予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以 团队的力量. 在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进 行工作.项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极 因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头. 在项目运行进入正轨阶段, 项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工 作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造 性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智. 4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定计划运行 按照合同要求和企业战略实施目标的角度, 设定建设项目的几大目标: 质量, 安全,工期,成本,科技,文明施工,CI 创优等 编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利 点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工 艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险; 通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料计划,设备计 划, 劳动力计划, 主要周转架料计划, 办公耗材和劳保用品计划等方面进行优化, 降低工程非实体部分的投入. 资金收支计划,通过资金策划,提高现金流入,化解结算和拖欠风险,合理 控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入, 化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以 此来统筹安排, 先谋后动, 做到心中有数, 有的放矢; 通过项目的策划管理活动, 推进项目精细化管理,全面履行工程合同. 5,过程控制,以企业利润最大化为主线控制 施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不 同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的最优方案; 质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制 性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创 优打基础, 同时在工期, 人工, 材料上节约成本, 保证了质量和效益的有机结合. 安全生产标准化. 施工前制定项目安全防护技术措施方案, 针对项目重大危险源, 制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督, 定期进行安全检查, 绝不松懈. 避免过程整改, 重复投入, 既保证了项目的安全, 又可以做到安全投入的心中有数. 物料采购控制化.实现物料的低价"零库存". 对物料采购进行全过程监 督.包括计划,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付 款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利 益不受损的坚实防护墙. 材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输, 就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值, 减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备. 劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企 业对它们的关心和爱护,达到 "诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创 办农民工业余学校, 加强安全教育和职业技能培训, 提高农民工的专业操作知识; 同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实 施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀, 会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚 的利润空间. 合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本. 最后,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人 工费和管理费. 过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关 重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济 索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患. 用好调价文件,正确计算价差,及时办理结算.各种价格要素由市场调节, 在工程建设活动中, 价格变化对工程造价的影响, 在工程结算时必须及时, 客观, 全面地予以签证.增加预算收入. 成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上 部主体等,进行预算成本,计划成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏 差和目标偏差, 分析偏差产生的原因, 为今后的分部分项工程成本寻求节约途径. 月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督 和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成 本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节. 6,加强工程竣工结算 从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工 操作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监 理单位签字认可. 收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确, 尽快回收收益. 7,高效的总结 总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用图片阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高, 能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞 争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.

全过程项目管理趋势：工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险-工保网建设工程项目管理，是以完成建设任务为目标，对建设工程项目全过程进行合理高效地计划、组织、控制与协调的系统管理活动。1从内容上来看，建设工程项目管理包括撰写项目建议书、组织性研究设计、进行相关工程设计、从工程施工开始到竣工投产全过程的管理工作；2从环节上来看，建设工程项目管理包括前期项目决策阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段；3从主体上来看，建设工程项目管理涉及业主、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应商单位等多方建设活动主体。通过上述概念特点可知，建设工程项目管理是一个整体的过程，虽然分为不同管理阶段，但相互之间存在密切联系，不可间断。因此，成熟的项目管理活动应具有统筹性、集成化、全过程管理的特点。项目管理者能够充分调动各类建设资源、协调各方建设活动主体、优化设计施工方案、防范应对各类工程风险，最终实现既定的质量、安全、进度、投资管理目标，完成项目建设。我国建设工程项目管理工作的发展时间较晚，自上世纪80年代发展至今，主要经历了“学习引进”、“试点研究”、“总结推广”、“完善深化”与“创新发展”五大阶段；初步实现了建设工程项目管理工作的系统化、市场化与规范化。但从项目管理的统筹性、集成化、全过程管理发展来看，尽管1988年国家开始试点实施工程监理制度，在制度设计中工程监理的监管职能可以覆盖项目前期可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的全部建设过程，且监管权限包括质量控制权、进度控制权、投资控制权与安全控制权，即对项目建设实行全过程统筹管理。但在实践发展过程中，工程监理的职能作用却局限在施工阶段的质量安全管理。同时，无论在工程承包、工程咨询，还是工程保险等领域，其管理工作都呈现阶段性、分散管理特点，整体上尚未形成具有统筹性、集成化、全过程的项目管理特点。但值得注意的是，近年来国家在建设工程领域大力推进工程总承包、全过程工程咨询管理等模式；鼓励引导保险力量参与项目建设，发挥有效风险管理服务，推进IDI工程质量潜在缺陷保险、安全生产责任保险的实践应用，这些政策举动与行业发展趋势表明我国建设工程项目管理已开始向着成熟项目管理模式转型发展。1、工程总承包&全过程工程咨询工程总承包是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包商对承包项目的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任，可以将合同中的部分工作分包给分包单位，但对分包所负责的工作承担连带责任。在这种承包模式下，工程总承包商能够对各方建设活动主体、各阶段建设任务、各项建设资源进行统筹管理，优化配置，克服传统承包模式下，设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾问题。实践证明，工程总承包管理模式有利于项目管理者对工程质量、成本、进度与安全进行综合控制，从而实现缩短工期、降低投资、保证质量，提高整体项目管理水平的目的。从传统工程承包到工程总承包，分散的阶段性工程管理模式开始向着打通各个建设环节、各方建设活动主体的全过程统筹管理模式转型发展，符合现代工程管理工作的真实内涵。全过程工程咨询，是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。全过程工程咨询服务的“前身”也出自分阶段的传统工程咨询管理服务，其实质是将原本勘察、设计、招标、监理、造价、施工等不同环节的咨询服务进行有效整合与突破，最终形成能够为项目管理者提供包括立项、规划、勘察、设计、招标、造价、监理、施工等全流程咨询服务的综合管理服务。需要注意的是，全过程工程咨询并非将各个建设环节的原有工程咨询服务简单罗列，而是将各阶段有机结合起来的全方位、全过程咨询服务。2、IDI保险&安责险工程保险是上世纪80年代开始，国家在建设工程领域大力推进的一项重要风险管理制度，主要包括建设工程综合财产保险、工程质量保险、安全生产保险、职业责任保险、工程保证保险、第三者责任保险及其它相关保险。其保险赔偿功能，能够为相关建设活动主体（业主、承包商、施工人员）包括项目本身在意外事故中遭受的损失损伤提供有效赔偿保障，帮助其恢复生产生活，促进项目顺利完工。当然，成熟工程保险制度拥有的保险保障功能，并不只局限于风险事故后的赔偿保障，还包括有效的事前风险防范与事中风险管理，即全过程风险管理服务。我国工程保险制度的起步时间较晚，长期以来，保险保障服务主要围绕保险理赔展开。但近年来，随着国家日益重视保险力量在工程质量与安全生产管理中发挥的作用，具有全过程风险管理服务的工程险种也相继诞生，并快速发展。IDI工程质量潜在缺陷保险IDI工程质量潜在缺陷保险，是以房屋住宅在保修范围与保修期限内，因设计、材料、施工等原因导致出现的工程质量潜在缺陷为保险标的的工程质量保险。其保险特点即是引入了覆盖建设工程全生命周期的质量风险管理服务（TIS服务）。TIS服务能够对建设工程从前期设计阶段、建设实施阶段到运营管理阶段进行全过程的动态质量风险管理。安全生产责任保险安全生产责任保险，是指以被保险企业在生产经营过程中因疏忽过失而发生安全生产事故，造成其雇员和第三者的人身伤亡及第三者财产损失时应承担的经济赔偿责任为保险标的的责任保险。同IDI工程质量潜在缺陷保险一样，安全生产责任保险也引入了全新的安全生产风险管理服务。由第三方专业安全生产风险管理服务机构，为项目安全生产提供覆盖全建设周期的有效安全生产风险管理服务。无论IDI的TIS质量风险管理服务，还是安全生产责任保险的安全生产风险管理服务，保险公司都可以通过其扩展原有的保险保障服务，即由事后理赔进一步拓展为有效的过程风险管理。而对于项目管理者而言，则可以通过相应险种的投保，提高自身对于项目工程质量与安全生产的有效控制。在传统建设工程项目管理中，各类管理活动大都因建设环节、内容、主体不同，呈现出现阶段独立、缺乏联系、无法统筹管理与合理利用资源等管理缺陷问题。相较于成熟的建设工程项目管理，这种管理模式特点显然是脱节的，未来的项目管理发展方向必然是向着具有统筹性、集成化、全过程管理特点的管理模式发展。这一点，从国家近年来不断推进的工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险、安责险等项目管理模式与风险管理方式也能得到印证。

项目管理需要考的证如下：1、PMP项目管理师。PMP相信大家都不陌生，它应该是国内最火热的项目管理类证书之一。目前，全球有80多万名PMP持证人，中国大陆地区获得“PMP”头衔的已有18万多人。PMP是指由美国项目管理协会（Project Management Institute(简称PMI)）发起的一项专业认证，用于评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。目前，美国项目管理协会认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。现在PMI中国和国家外专局又推出了ACP(AGILE敏捷认证)和PGMP（项目集管理认证）和PBA(商业分析师)。PMP的考试内容主要基于《PMBOK指南》的五大过程组和十大知识领域。2、IIBA-CBAP高级商业分析师。事实上，CBAP跟PMP非常类似，但知名度不如PMP广。我之前有介绍过IIBA-CBAP和PMP的相似和不同之处。CBAP是高级商业分析师，属于IIBA协会的一项认证，是商业分析最顶尖的证书之一。3、SIX SIGMA六西格玛认证。这个证书可能更多人没听过了，Six Sigma音译为“六西格玛”，也有翻译为“六标准差”。通常还有一个概念叫Lean Six Sigma（精益六西格玛），简称LLS。SIX SIGMA六西格玛的理念是改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。4、Prince 2。Prince 2是PRoject IN Controlled Environment的缩写，指的是受控环境下的项目管理。5、IPMA国际项目管理认证。IPMA全称是International Project Management Association，国际项目管理协会。

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。工程项目策划和决策阶段：这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：　　（1）启动过程。　　在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。　　（2）计划过程。　　一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。　　（3）执行过程。　　一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。　　（4）控制过程。　　一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。　　（5）收尾过程。　　一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。　　项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

　工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式：　　项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。　　项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任定义差不多就这些了。

　　项目管理的七种模式为：　　工程项目管理模式一、DBB模式　　即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。PgMp.mypm.net　　该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长;业主管理费用较高，前期投入大;变更时容易引起较多索赔。　　工程项目管理模式二、CM模式　　即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。　　工程项目管理模式三、DBM模式　　即设计-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。　　工程项目管理模式四、BOT模式　　即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。　　工程项目管理模式五、PMC模式　　即项目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：　　1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。　　2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。　　3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。　　工程项目管理模式六、EPC模式　　即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。　　工程项目管理模式七、Partnering模式　　即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种工程项目管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

项目管理的概念是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理分类项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1、信息项目管理：是指在IT行业的项目管理。2、工程项目管理：主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3、投资项目管理：主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。扩展资料：项目管理的特性1、普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。2、目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。3、独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。4、集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。5、创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。6、临时性项目是一种临时性的任务，它要在有限 的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。参考资料：百度百科—项目管理

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

（1）项目管理是一项复杂的工作 项目管理一般由多个部门组成，工作跨越多个组织，需要运营多种学科的知识来解决问题。（2）项目管理具有创造性既要承担风险，又必须发挥创造性。（3）项目有其寿命授权计划和控制一次性的工作，在规定期限内到达预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体，因此项目具有一种可预知的寿命周期。（4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。（5）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用 必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题，成功的管理还取决于预测和控制人的形为的能力，项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。扩展资料项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。根据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。法律依据《中华人民共和国民法典》第八条 【守法与公序良俗原则】民事主体从事民事活动，不得违反法律，不得违背公序良俗。