例外管理

有这样一个故事，讲的是汉代一位名叫丙吉的有名宰相。有次他外出巡视，遇到一宗杀人的事件，他没有理会，后来看见一头牛在路边不断地喘气，他却立即停下来，刨根究底，仔细询问。随从的人觉得很奇怪，问为什么人命关天的事情他不理会，却如此关心牛的喘气。丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问；而牛喘气异常，就可能发生了牛瘟或是其他的有关民生疾苦的问题，这些事情地方官吏一般又往往不太注意，因此我要查问清楚。 这则故事有很多耐人深思的地方。如果我们把“杀人事件”看成例行事件，那么这实际上就是一个例外管理的典型。“杀人事件”的处理实际上已制度化、流程化，并由专门的机构负责处理，作为领导完全可以让他们去解决。相反，牛喘气作为一种偶发性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解决方式，而且没有专门负责的组织机构，就容易被忽视而造成严重的后果。丙吉这种放手流程内和例行性事件、专注流程外和例外事件的管理思想，对一个公司的管理及相关工作有着很深的启示。 　 思达公司是一个发展迅速的公司，存在一定程度的管理滞后于业务发展的现象。近年来，也在强力推动管理水平的全面提高，而且有了明显的成效。但是，管理的规范化、职业化程度还比较低，存在很多随意的、模糊的东西，出现一些管理上的“死角”，尽管一时不太引人注意，但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤，因此重视例外管理是非常重要的一个问题。 　公司在管理上一再强调要把工作做细、做实，其目的都是要促成管理的规范化和职业化，从而达到组织和流程运作的高效、有序，以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程，从这个意义上来讲，重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。 注重例外管理和干部培养是相辅相成的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理，也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏，自己不做无谓的干预，既体现出对下属的放权，又体现出对下属的信任，这对于一个成功的领导来说，是很重要的。 　“例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，充分理解丙吉“问喘”的高超管理智慧和工作思路，只有这样，我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。

所谓例外原则就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”所谓企业管理制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。 　　基本含义有三个： 　　一是企业的产权制度，它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则 　　二是企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配关系 　　三是企业的管理制度，它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方法的安排 　　在这三项制度中，产权制度是决定企业组织和管理的基础，企业组织制度和企业管理制度则在一定程度上反映着企业财产权利的安排，因而这三者共同构成了现代企业管理制度。

例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。例外管理”（managing exceptionally）最初由泰勒 (F·W·Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。 例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。

例外管理的定义 例外管理最初由泰勒 (Fu2022Wu2022Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。 例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。” 例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程 序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就 不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的，程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策，职业经理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之内，在此基础上采取相应措施进行决策。 [编辑]例外管理所包含的内容 注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。 “例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。 现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。 现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。 [编辑]例外管理 汉代曾经有这样一则小故事：宰相外出巡视，遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。他不理会前者而去过问“牛喘气”。随从困惑不解，这位宰相解释说，杀人案自有地方官吏去管，而牛喘气异常，可能关涉到牛瘟和其它民生疾苦，这方面地方官吏往往不大注意，因此必须查问清楚。这就是管理学上有名的“例外管理”。 在全面推行“人人成为经营者”管理模式时，每个部门情况不尽相同，总有些部门由于非人为因素，不能通过程序化的“经营者”制度进入正常轨道。因此，“人人成为经营者”管理模式也同样需要“例外”原则，特殊处理某些特别的“准经营体”。 近年来，我们也在强力推动管理水平的全面提高，而且也有了明显的成效。但是，我们管理的规范化、职业化程度还比较低，还存在很多随意的、模糊的东西，出现一些管理上的“死角”，尽管一时不太引人注意，但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤，因此重视例外管理是非常重要的一个问题。 近期来，公司在管理上一再强调要把工作做细、做实，其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化，从而达到组织和流程运作的高效、有序，以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程，从这个意义上来讲，重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。 注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理，也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏，自己不做无谓的干预，既体现出对下属的放权，又体现出对下属的信任，这对于一个成功的领导来说，也是很重要的。 “例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，充分理解丙吉“问喘”的高超管理智慧和工作思路，只有这样，我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远. 为了更好地保证领导者有时间和精力履行领导者职责，应当推行“例外原则”。贯彻例外原则，可以使企业领导者减少日常重复性工作的指挥，可以集中精力抓大事，同时可使下级增强独立工作的能力和负责精神。 [编辑]贯彻例外工作原则的注意事项： 1、推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”： (1) 能不能取消它？ (2) 能不能与别的工作合并？ (3) 能不能用更简便的办法代替？ 其次，对确认要做的工作，要明确由谁去干？谁来提供资料？怎么干？干到什么程度？什么时间完？完了转给谁？这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。各个流程衔接起来，就构成了企业全部工作体系。按这个工作体系的程序进行工作，就能做到忙而不乱，秩序井然，提高效率。 2、领导者不干预下一层次的事要按照组织原理中的有关原则，领导者不干预下一层次的事。随意干预下一层次工作的后果必然是：一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感，又反过来加重自己的负担，形成恶性循环。必须牢记：“凡可以授权给他人做的，自己不要去做”，“当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下级可做的事，那就把权分派下去”。以此来提高领导者自身的工作效率。 3、领导者不直接回答下级的问题 领导者不直接回答下级的问题，只回答下级关于问题的建议。一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级，是不称职的下级，应予撤换。

例外管理（Management-by-Exception）由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就不处理程序化决策了。“例外”是偏离计划和预期效果的事件。例外在任何企业中都会发生，在多变的市场环境下，某些例外(如需求例外)是不可避免的。

　　概念 　　例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就不处理程序化决策了。 　　简介 　　“例外”是偏离计划和预期效果的事件。例外在任何企业中都会发生，在多变的市场环境下，某些例外(如需求例外)是不可避免的。例外管理最初由泰勒 (Fu2022Wu2022Taylor)提出，指管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有　或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。 　　 　　例外管理 　　例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。” 　　注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。 　　　　“例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。现有的不一定就是的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。 　　故事 　　有这样一个故事，讲的是汉代一位名叫丙吉的有名宰相。有次他外出巡视，遇到一宗杀人的事件，他没有理会，后来看见一头牛在路边不断地喘气，他却立即停下来，刨根究底，仔细询问。随从的人觉得很奇怪，问为什么人命关天的事情他不理会，却如此关心牛的喘气。丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问；而牛喘气异常，就可能发生了牛瘟或是其他的有关民生疾苦的问题，这些事情地方官吏一般又往往不太注意，因此我要查问清楚。这则故事有很多耐人深思的地方。如果我们把“杀人事件”看成例行事件，那么这实际上就是一个例外管理的典型。“杀人事件”的处理实际上已制度化、流程化，并由专门的机构负责处理，作为领导完全可以让他们去解决。相反，牛喘气作为一种偶发性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解决方式，而且没有专门负责的组织机构，就容易被忽视而造成严重的后果。丙吉这种放手流程内和例行性事件、专注流程外和例外事件的管理思想，对我们公司的管理及其他工作有着很深的启示。 　　PMP考题 　　Project management techniques applied to ongoing operations is called as_______ 　　A. Portfolio management. 　　B. management by projects. 　　C. management by objectives. 　　D. management by exception. 　　在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________ 　　A.项目组合管理 　　B.按项目管理 　　C.目标化管理 　　D.例外管理 　　解释： 在本题中“例外管理”是个干扰选项，用来考核应试者知识面的广度。本题答案是选项B。

例外管理”（managing exceptionally）最初由泰勒 (F·W·Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。 例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”

刚性预算是指执行过程中变动余地很小的预算。该预算控制性强，环境的适应性差，不利于发挥执行人的积极性。刚性预算控制性强，但对环境的适应性差且不利于发挥执行人员的积极性。常见的刚性预算是控制上限或控制下限的预算，如要求严格执行的财政支出预算和财政收入预算等。对于企业全面预算管理而言，保持预算制度的刚性是维护全面预算的权威性和有效执行力的重要保障。（1）全面预算组织的刚性 任何一个管理系统的有效运行，都必须有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障，全面预算管理也不例外。全面预算管理组织体系由预算管理网络和预算责任网络构成，在预算管理过程中起着主导作用。其中预算管理网络主要包括预算管理委员会和预算专职部门。预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构，它是企业全面预算的全局驾驭者，负责预算的全体统筹、预算目标的制定、预算进程中的重大调整与分歧的协调以及预算实施成果的监督评估。因此，不管是在委员会人员的构成上，还是在职能行使的制度规定上，应保证其绝对的权威性和有效的执行性。无论是组织机构还是职能的界定，一经确定，就应保持其必有的刚性，不得随意调整。而对于预算委员会的直接隶属部门，预算专职部门也应相应界定其所负责各项业务的专项预算职责，并保证其在本部门权限范围内有效的行使预算职能。另外，预算管理应从董事会、经理层、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，严格明晰和确定各自的权限空间，科学管理、可靠执行，使预算决策、预算执行与预算结果得到高度的协调统一。（2）预算执行的刚性 建立在战略导向和平衡积分卡基础上的企业全面预算管理，在统筹企业发展战略以及兼顾客户、企业流程、财务和学习与成长四个维度的基础上，无论是预算信息、预算视角还是预算指标及重点都得到了极大的延伸。全面预算管理制度制定的过程，即是一个联系实际、注重绩效的弹性决策过程。但预算一经制定后，便应在企业内部具有“法律效力”，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕全面预算展开经济活动，增强全面预算管理在企业内的执行力。企业的决策执行机构应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，提高全面预算执行的“刚性”和“权威性”，加大企业全面预算管理的实施力度，有效的防止预算松弛。（3）预算考核评价的刚性 执行刚性的预算考核评价制度，确保其严肃性，是实现企业全面预算管理，提高预算管理的控制和约束力的可靠保证。预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，通常以预算的各项指标为依据，对全面预算的执行情况进行系统的记录和计量，并定期编制预算反馈报告，将实际完成情况与预算对比来考核各责任中心的工作成果，从而进行有效的纠偏和奖惩。对于考评这一事后的监督控制环节，应以各项硬指标和制度为依据，不折不扣、一丝不苟的对预算的执行加以考核和评价，真实的反映出预算管理的实施情况，为全面预算管理制度的完善以及严格的执行力提供信息，达到及时沟通、有效激励和严格控制的目的，使企业的全面预算管理进入一个良性循环。

加强预算刚性管理，提升财务集约化水平 通过强化经营精细化管理，以实施集约化管理为主线，着力推进全面预算管理体系建设，强化资本性项目和成本性项目管理，提高投入产出率，防范经营风险，通过从预算的编制、审批、执行、考核、监督等环节全过程实施资产管理，促进资源优化配置，在经营效益及防范经营风险方面取得了明显的效益，企业不仅全面扭亏为盈，同时资产质量及经营管理水平实现了有效提升。 在强化预算体系建设和管控过程中，一是对人力资源进行重新配置，优化预算管理委员会的人员组成结构，不断加强对各部门预算工作的垂直业务指导；二是拓展预算管理的广度和深度，从业务入手，前移预算管理关口到业务前端，对每月的偏差调整及执行偏差均在《现金流量计划管理办法》中予以量化考核；三是通过精细预算管理流程，有效集约财务资源，在预算执行情况的评价中，注重差异分析、纠偏管理、改进措施及责任考核并重的原则，严格按实际绩效与预算绩效的偏差及效果兑现奖惩，确保预算管理的责任落实到位；四是通过对预算执行的监督，有效防范经营风险，将财务稽核工作计划纳入年度重点工作，提高监督的独立性及有效性， 为进一步提高预算管理的刚性，该公司要求各部门针对各自2012年年度上报的预算外项目进行说明，并重点审查了各预算外项目产生的原因、来源、实际工作进展以及处置建议，对于每一个预算外项目，该公司均要求逐一落实，并提出具体意见与解决措施。

在第一章。不同组织的活动形式和内容虽千姿百态，对其管理也呈现出不同特征，但决策、组织、领导、控制以及创新通常是基本内涵，包括上述主要内容的管理工作的本质是对参与组织活动的不同对象进行协调。

例行管理和例外管理的培训心得体不一样。根据相关公开信息显示：例外管理是?制度化管理，没有形成惯例和?章可循，例?管理是制度化管理，形成惯例和有章可循、按制度办事，两者管理模式制度均不一致，故例行管理和例外管理的培训心得体不一样。

例外管理报告的优点：1.降低报告成本；2.防止信息量过载问题；3.可减少管理中出现松散现象。

例外管理原则是西方国家的常用原则.在项目建设过程中,会有一些不经常的“例外”问题,它们往往影响成本目标的实现,对这些“例外”问题,要进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施进行纠正.成本控制原则中的经济原则就要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。例外管理原则：不经常出现的问题称之“例外”问题，水利工程称之为不可预见的问题。例如在工程施工中，本来材料价格是在计划和成本控制之中，但材料价格突然猛涨，超过了物价上涨指数，资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生，可以采用科学系统的成本预测方法加以解决，根据市场随时变化的行情进行分析研究，在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些，以免造成更大的经济损失。

1、目标管理：美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。2、例外管理原则：所谓例外原则就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”

例外管理(Exception Management)，也称异常管理。例外管理最初由泰勒 (Fu2022Wu2022Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。　　例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”

分类: 商业/理财 >> 财务税务 问题描述: 就是泰罗提到的那个例外原则,谢了 解析: 例外原则 所谓例外原则就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。” 希望这两个网址的内容对你能有所帮助 koojob/article/9506-1 baike.baidu/view/301352

1、明确例外管理原则：在流程中明确例外管理的定义、准则和标准。2、识别例外情况：建立有效的例外情况识别机制，及时发现会出现的例外情况。3、引入审批流程：设立经过审批的例外管理流程，确保例外情况的处理得到适当的授权和监督。

泰罗管理理论中的例外管理是指，在管理中当出现例外情况时，针对这些特例采取特定的管理方法，以解决问题并保证组织的正常运作。例外管理被认为是一种重要的管理技能和理念，它强调管理者应该具备识别问题、快速反应和正确决策的能力。在例外管理中，管理者需要经常关注组织的运营情况，并分析各项指标和数据，一旦发现异常的情况，需要及时采取措施进行调整。例如，在销售部门中，如果出现某个地区的销售量异常下降的情况，管理者应该立即采取相应的措施，例如加强针对该地区的市场推广，提升品牌知名度等，以解决问题。例外管理还需要管理者具备较高的判断力和决策能力。当出现问题时，管理者需要快速作出决策，然后实现落实方案。例如，在生产过程中，如果某个机器出现故障，管理者需要立即对该设备进行修理或更换，以避免影响整个生产流程的正常运转。在泰罗管理理论中，例外管理还被认为可以鼓励员工参与决策过程。例如，在制定公司年度预算的过程中，管理者可以将一些具体管理事项分配给部门经理，以便他们在具体实施中更好地解决问题。这使得员工更容易理解组织的运行方式，并能够更好地参与到组织管理中来。总之，泰罗管理理论中的例外管理强调管理者应该具备识别问题、快速反应和正确决策的能力，以保证组织的正常运作，并且充分利用员工的知识和技能。这种管理理念能够帮助企业避免潜在的风险，并提高组织的效率和质量。

【答案】：例外管理是企业应用标准成本与差异分析核算控制体系对经营活动进行调控中的一项管理原则，包括以下四条：(1)重要性原则，主要指差异金额的大小。(2)一贯性原则，是指差异发生的持续时间长短。如果差异金额不大，但是持续时间很长，可能是技术、设备或管理上的原因，或是预算或标准成本本身偏高或偏低造成的。(3)可控性原则。按照预算或标准进行生产经营活动，一般均能通过主观努力把差异控制在极小的范围内，或不发生差异。(4)特殊性原则，是指差异对企业长期生产与盈利能力的影响程度。

CMA考试中的问题类型是多变的，考生会发现许多他们没见过的问题。为了解决这些问题，我们必须牢记知识点才能解答。深空网整理了例外管理的相关知识点供大家学习。CMA必背知识点之例外管理例外管理即管理层通过比较实际值和标准值，找出产生较大差异的原因并进行改进的管理模式。“较大差异”指两个维度：幅度大、频率高。例外管理既关注不利差异，也关注有利差异。例外管理对管理者的自主裁决能力有较高的要求，如果管理者判断力不佳，就可能导致例外管理的优点变成一种缺陷。例外管理的有利（F）和不利差异（U）1、有利差异（F）：指实际收益大于计划收益或实际成本低于计划成本。2、不利差异（U）：正好相反。3、判断有利差异还是不利差异一条通用规则就是：如果差异能导致报表最后一行的数据即营业利润得到增加，那么就是有利差异；如果导致营业利润下降，就是不利差异。4、有利差异与不利差异本身并不必然是结果好坏的判断指标，有利差异与不利差异只是揭示了公司的营运是否与计划相符。预算差异持续存在表明1、营运中存在系统性缺陷（设备陈旧等）；2、预算编制中的假设前提有缺陷（预算定的太苛刻）；3、预算执行效率低下（大家都不重视预算）；4、内外部环境发生了不可预见的改变（材料价格发生不可控上涨，市场销售出现大势调整等）。例外管理相关例题分析高级管理层平时不过问各分部的经营情况，只有在实际与预算发生较大差异时才关注分部情况。这种管理手段被称为？A、例外管理B、差异分析C、静态差异分析D、弹性预算差异分析正确答案：A答案解析：例外管理要求管理层关注实际结果和预算间的重大差异，这些重大差异即是例外情况，与其他领域相比，例外情况更需要管理层的关注。

组织环境的不可知不可控及变化因素增多，及通过计划难于对工作进行有效管理，敏捷与精益管理强调轻计划、重执行管理，通过观察与回顾来获得实践数据、分析出现的偏差可以更好指导可见的未来，例外管理可以作为计划的有效补充。 例外在计划或常规之外，一般借助有效过程监控、问题与风险管理来实现。 有好的过程才可能有好的结果，对于复杂或不稳定过程，过程管理尤为重要。过程管理要预先制定过程执行的资源要求、遵循的规则与技术要求，并与过程执行者取得共识之外，还要监控过程执行，及时发现问题或风险，及时纠偏补救，过程监控是过程管理重要的方法。 问题是结果与预期的偏差，问题要及时处理，不然可能会影响面扩大、带来更大的损失。问题多资源少的时候要分轻重缓急来处理，紧急的问题要制定应急预案。 风险管理在某种程度上是可以计划的，现在流行的管理模型一般对风险管理很重视。为什么风险管理得到重视呢？个人觉得有如下几个原因： 1）相对问题，风险是未发生的，没有带来实际的损失，从投入产出比来看，可能更值得去管理。 2）相对问题，风险管理有缓冲时间，可以运用合适的方法减少或不让风险发生。 3）对风险的预见，能够对组织决策产生影响，有效利用风险可以更好的决策 4）对正式的工作计划产生影响，能够更加合理的安排计划。

例外管理（Management-by-Exception）由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就不处理程序化决策了。注重例外管理和干部培养是相辅相成的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理，也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏，自己不做无谓的干预，既体现出对下属的放权，又体现出对下属的信任，这对于一个成功的领导来说，是很重要的。