管理体系

　　目前企业的财务管理存在财务资讯分析体系不够健全完善等问题，下面我就来和你探讨。 　　完善企业财务管理体系需要完善财务机构设定及财务人员管理 　　完善企业财务组织结构的设定。设定企业财务机构时，应将财务与会计机构分别设定，并分别合理配置相关人员。两个机构相互协作，相互配合，虽分工明确但又紧密协作。财务部门负责企业的财务管理，会计部门则负责日常会计核算。 　　同时还需完善企业财务人员的管理制度。这只要包括对三种人员的管理：会计人员、外部审计人员以及企业高层财务管理人员。首先，要严格会计人员的管理制度，杜绝会计人员参与造假，提高会计资讯的真实性。这需要提高会计人员的综合素质以及有效保护会计人员的相应合法权益。因此需要不断对财会人员进行知识更新，进行相关专业知识和法律知识培训，鼓励财会人员坚持原则，严格遵守行业操守，奖励公正执法的财会人员。其次，要提高外部审计的监管力度。随着经济的飞速发展，我国目前的经济环境已经发生巨大变化，目前的审计主要目的是确定会计报表的可信度，而对舞弊的查询已经几乎被忽视。这无形中降低了公司造假的成本，为造假者实施舞弊提供了舞台。因此，在审计中，必须加大对企业会计造假现象的关注力度，预防其造假。再次，加强对企业高层财务管理人员责的管理，有效约束其行为。企业高层管理人员一再强调企业财务报表的真实完整性，但会计造假还是屡禁不止，会计资讯还是严重失真，故国家可通过立法追究高管人员因其会计造假行为的法律责任。 　　完善企业财务管理体系需要提高财务管理水平 　　目前科技的迅猛发展，科技的运用也越来越广泛，完善企业财务管理体系，可加强其资讯化管理程度，有效运用计算机网路管理以及使用财务管理软体，以提高财务管理水平。 　　企业财务资讯是支撑著企业的经营决策，是企业各种资讯的融合。企业的财务管理可借鉴国外的成功经验，按照企业资讯发展的规律，在企业的财务、生产、销售等各个环节逐步实施资讯化管理。在企业各个环节中逐渐实施资讯化管理，把企业的资金流、资讯流以及物流融合在一起。 　　同时建立内部资讯管理系统，这将以企业的财务管理为核心。目前，很多企业财务资讯时效性差，会计资讯真实性也存在问题，而财务管理软体，则可代替许多手工工作，甚至完成一些人工无法完成的工作，监控方式也更科学，管理工作透明度提商人为影响因素减少，规章制度程式固化，财务资讯的时效性大大增强，监督力度也明显提高。 　　完善企业财务管理体系需要形成新型财务管理理念 　　经济的飞速发展也要求企业管理的同步，传统的管理模式应更新为现代的管理模式。企业管理的核心——财务管理也需转变为新型的财务管理模式。这要求企业的员工都更新原有观念，接受新的管理思想及理念，明确认识在当今经济社会中企业管理观念转变的必然性，也充分认识企业管理中的财务管理的创新与变革重要性。传统财务管理的重心在于核算管理，新型财务管理则侧重于资讯的集中管理。当今社会也是资讯化的时代，新型财务管理则运用资讯化手段实现对企业成员的相关财务活动的关键资讯以及国家的财务政策资讯进行集中管理。这样将确保财务资讯的真实有效与正确，也将充分发挥财务对经济活动的监督与控制作用，及时支援企业的各项决策。同时，由于资讯的集中管理，在企业内部，可形成财务的相关业务一体化流程，企业成员则可通过资讯流很好地协同合作，从而有效合理配置资源，以确保有效提高企业效益。在企业外部，资讯流可以让企业同合作企业协同商务关系，让彼此实现双赢。因此，企业需认真分析企业管理中的财务管理目前存在的问题，了解哪些是需要及时解决的关键问题，并在企业内部统一认识，制定符合自身需要和发展的企业管理财务管理的目标和制度。社会的进步与经济的发展让企业财务管理目标也随之发生变化，现代企业财务管理目标不再仅仅局限于利润最大化，已经向多元化转变，逐渐转向了企业价值最大化和企业资本的可持续增值。企业新的财务管理目标也就要求企业采用新的财务管理模式，可采取集权与分权相结合的财务管理模式，以便于企业的人力、财力、物力的统一分配与排程，也有利于企业集中力量发展重点领域与专案。增强企业的竞争力，培养企业员工的集体观念，提高企业员工的工作积极主动性。 　　完善企业财务管理体系需要完善企业财务管理机制 　　企业财务管理体制是按照责、权、利相结合的原则来制定，它还需要维护企业的稳定，适应企业的发展，企业财务还需实现集权与分权相结合。目前很多企业都存在一些问题，像财务监控失控，这就是由于没能将集权和分权相结合处理得当而造成。完善企业财务管理机制，需将集权与分权相结合作为一项基本原则来执行，并把这一原则具体贯彻到财务管理中。提高企业的财务管理质量要从企业的资金管理入手。对资金实行集中管理。企业财务部门可设立财务结算中心并与传统的财务部分离，负责企业的一切与资金有关的财务活动。 　　影响企业财务管理体制基本结构的主要因素有企业的组织、产权结构。企业的财务管理体制的基本结构模式可根据企业的规模来设定：大的集团公司其核心层采取集中的财务管理体制。其核心企业的财务决策以及各项财务活动统一管理，以此保证企业目标的一致性和企业目标利润的顺利完成。其子公司则可适当分权，但其财务活动也需受整个企业财务管理体制的约束，接受统一的领导。其方向性、战略性的财务决策，由核心层统一作出，如其大型长期的投资、财务负责人人面等;而其具体的财务问题则是由其自行决定。核心层仅仅协调监督指导其执行，如企业的成本费用、资金运营等。如是上市公司，其参股企业则实行分散的财务管理体制，但其还是受核心企业控制，不过其受控制程度很弱。上市公司对其参股企业的重大经营事项不能完全起决定作用，其参与程度只能取决于其持股的比例，这样参股企业虽然在一定程度上受到制约，但分权的程度很大，制约力不强，自主性相对较强。而对协作企业实行的是完全分散的财务管理体制，不管企业大小，它对别的协作企业都没有财务控制的权利，除非有约定，因此协作企业的所有财务决策都不受干预。自行管理，自行决策。 　　完善企业财务管理体系需要提高财务监控体系的监控能力 　　企业实行全面预算管理。财务的预算管理是企业管理的一个重要的手段，它将其制定、审批、监控及评价等环节有机结合，能有效发挥企业的管理作用，同时可以提高企业员工参与财务管理的积极性。未来的不确定性要求必须进行预算管理，现代社会中企业环境的复杂性也不断加强，预算的程式相对简化，预算管理的重点在于企业员工参与整个预算管理的一系列环节，而对企业的未来进行规划与控制。预算管理是以市场预测为基础，主要研究企业的业务环境的长期发展趋势，并结合企业的长期发展战略，对企业的未来进行规划与控制。现代企业财务预算管理不仅仪是为了计划而计划，而是一种管理机制，它可减少错误的发生，确保财务资讯的真实。同时，预算也是企业决策的具体化，是企业控制生产经营活动的依据。全面预算包括对企业的营业、生产、资本支出以及财务的预算。 　　做好企业的资金管理。资金流动的好坏关系到企业的生存与发展。企业的资金管理应达到加速资金运转，降低资金风险的效果，对企业的经营、筹资、投资等资金运转实时控制。很多企业的营运资金大多表现为现金，这需要加强对现金的管理，使其安全并高效率使用。管理者需了解企业未来资金流和日常资金流的情况，合理安排，有效调节资金流向，巨集观调控，加快资金周转速度，更好让企业进行经营活动。同时利用现代网路资讯，在网路环境中完善企业资金管理模式，对资金动态实时监管，这样能提高资金效益，让企业从总体上对资金的运作效果以及筹资状况和自身的财力有个了解与把握，为企业的各项决策提供依据。 　　健全企业审计监控体系。企业可组建审计部，并只对总经理负责以显示其其独立性和权威性。审计人员的选择不仅仅局限于来源于财会人员，一方面选择业务能力强的财务专业人员，另一方面选择对企业的经营和生产熟悉的其他专业人员。人员选择需严格执行规定，宁缺毋滥，同时通过各种学习培训以提高审计人员的综合素质。在提高审计人员素质的同时还需健全企业审计制度体系，一方面需要健全企业内部绩效审计制度，加大内部审计力度，以确保绩效管理的公平有效;另一方面需要健全企业内部控制稽核制度。 　　同时还需健全企业风险管理制度。近年来，一系列的金融问题的出现，让更多人们关注企业的风险管理，企业也把它列为企业管控重点。企业应该完善适应本企业的内控和风险管理措施，提高企业的竞争力，提高企业员工的风险意识，为企业的长远发展打好坚实基础。

绩效管理是企业世界级难题,虽然推行绩效管理体系的企业很多,但是真正成功的企业却很少.所以很多时候并不是绩效管理这个工具有问题,而是操作者的问题.一个企业的绩效管理体系要能够顺利运行需要以下三个要素:首先是绩效管理体系能够运行的环境,其次是技术,再次是路标.环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的.企业推行绩效管理体系必备的条件如下:1.组织的整体氛围要好.2.要有与绩效体系配套的薪酬体系.3.企业内部的文化要健康.4.要有通畅的晋升机制.5.人员流失率要相对稳定.6.员工的整体素质要高.7.岗位设计是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展.8.管理体系配套的培训体系.9.要有可操作性的企业发展战略目标.10.公司的基本业务流程与组织架构要明确.基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱.11.公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能.技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面.要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同.你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:A.试图通过绩效管理改善价值创造.B.无非是为了考核而考核C.为了分钱或者其他的利益,如权力.其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通.要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可.方案的设计者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构设计绩效政策.再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训.在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力.要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段.除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标.没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立.要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:第一:要有明确的战略目标.第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划.第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现.根据年度规划设计正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴.第四:一个全面的考核指标的设计的构成必须包括:绩效指标名称,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位.第五:绩效指标的设计要注意以下方面:A.指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略.B.提取时要运用SMART原则.C.绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似.D.权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重.第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施.要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法.另外还要对数据的真实性进行稽查.第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订.绩效管理的反馈与改进一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好.至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处.如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效.如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折.第三方面的因素:路标路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑.