控制工作的前提条件是?

2023-08-31 10:13:47
TAG: 工作
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1. 控制工作的前提条件是什么大神们帮帮忙

你要有控制的能力才是关键

2. 控制的三个基本步骤

管理控制的三农个基本步骤:标准的建立、绩效目标的确定、偏差的纠正。

控制是根据组织的计划和事先规定的标准,监督检查各项活动及其结果,并根据偏差或调整行动或调整计划,使计划和实际相吻合,保证目标实现的行为。

前提条件编辑

1.计划前提:要制定一套科学的,切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差,需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较,因此控制之前必须制定相应的评价标准,即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线,也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题,还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确,全面,完整,控制越容易,效果越好。

2.组织结构前提:要有专司控制职能的组织机构,即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构,岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。

3.信息沟通网络前提:应建立起相对完善的信息沟通网络。控制工作本身是一个信息交流的过程,控制者需要不断收集相关信息,以及时判断实际工作的进展。

基本假设编辑

这3个基本假设是利用传统控制模型来设计控制系统的前提条件。一般来说,企业生产经营活动往往能够满足这些基本假设,因此,传统的控制模型在中得到广泛的应用。

1 要有界线清楚的一致的标准,根据这种标准就能对实施情况进行度量。

2 能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。

3 当标准同实际实施情况比较时,任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。

3. 在控制系统中,CPU工作的三个基本条件是什么

VCC 工作电压,CKL工作时钟;TESET;复位信号

4. 3、控制工作得以展开的前提是: ( )

A.建立控制标准

5. 简述有效控制的基本要求是什么

1、反映计划要求

控制的目标是为了实现计划,控制是实现计划的保证。为实现每一项计划所进行的控制工作有很大的不同,都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。控制工作是考虑到各种计划的特点,就越能更好地发挥作用。

2、直接控制

主管人员及下属的工作质量越高,对所负担的职务越能胜任,也就越能觉察偏差,及时采取预防措施,于是越不需要进行间接控制,从而减少偏差的发生及进行间接控制的费用。

3、控制关键点

为了进行有效的控制,需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。控制住了关键点,也就控制住了全局。同时,在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。

4、关注例外

例外原则对例外的关注,不应仅仅依据偏差的大小而定,还必须考虑相应的工作或标准的重要性,即强调例外必须跟关键点结合起来,关键点上的例外偏差是最应予以重视的。

5、控制趋势

要使控制有效,控制变化趋势则显得非常重要。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向,特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。

任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的 *** ,元素之间的这种关系就叫耦合(控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的);

为了控制耦合系统的运行,必须确定系统的控制标准Z(控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数,即Z=f(S));

通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差,从而实现对系统的控制。

(5)控制工作的前提条件是扩展阅读

控制的类型:

1、根据确定控制标准Z值的方法分类:

①程序控制:控制标准Z是时间t的函数:Z=f(t),在企业生产经营活动中,大量的管理的工作都属于程序控制性质。

②跟踪控制:控制标准Z是控制对象所跟踪的先行量W的函数:Z=f(w),在企业生产经营活动中,税金的交纳,利润、工资、奖金的分配,资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。

③自适应控制:没有明确的先行量,控制标准Z是过去时刻(或时期)已达状态Kt的函数。也就是说,Z值是通过学习过去的经验而建立起来的,即Z=f(Kt)。

④最佳控制:控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成,这种函数通常含有输入量X,传递因子S和K及各种附加参数C,即:Z=max f(X、S、K、C); Z=min f(X、S、K、C)。

2、根据时机、对象和目的的分类:

①前馈控制(识记):在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

②同期控制(识记):亦称现场控制或过程控制,指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督。

③反馈控制(识记):亦称成果控制或事后控制,指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

3、按主体分为:

①正式组织控制:是由管理人员设计和建立起一些机构或规定来进行控制。

②非正式组织控制:是基于非正式组织成员的价值观念和行为准则,由非正式组织发展和维持的。

③自我控制:是组织成员有意识地按某一行为规范进行活动。

6. 控制工作的原则有哪些

控制成本的原则:

1.经济原则:经济原则是指因推行成本控制而发生的成本,不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用,具有实用性。

a.经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制,而格外关注各种例外情况。

b.经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项,对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

2.因地制宜原则:因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可照搬别人的做法。

3.全员参与原则:企业的任何人、任何事处处都与成本有关,成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工协

调一致的努力才能完成。

4.领导推动原则:成本管控涉及全体员工,且并不是一件令人欢迎的事情,因此必须由最高当局来推动。

降低成本的原则

以顾客为中心、系统分析成本发生的全过程、主要目标是降低单位成本、要靠自身的力量降低成本、要持续地降低成本。

1.全面性原则:成本涉及到企业运作的方方面面,因此成本管控要进行全过程的控制,系统分析成本发生的全过程(从研发到售后全价值链)

a.降低成本不仅指降低生产成本,还包括企业其他作业的成本。

b.降低成本不仅指降低生产和其他作业成本,还包括管理费用和财务费用的降低。

c.降低成本不仅指降低企业本身的成本,还要考虑供应商的成本和客户的成本。

2.在保证产品市场核心竞争力的前提下降低产品单位成本:统一规划产品的交付时间、质量和成本,同时做到更快、更好和更便宜,要在无损于产品质量的条件下降低产品的单位成本。

3.分级归口管理原则靠自身的力量降低成本:成本控制不是财务一个部门的事,应根据目标计划层层分解到各个责任中心,按照成本控制指标分级归口管理。控制范围越小,责任就越明确,效果就越好。

4.责权利结合原则保证持续地降低成本:责任要明确,才能落实目标,有责任就要有权力,没权力就没法控制。还要有奖励,才能调动积极性得以持续保持和创新更低。

5.利益关系原则:先国家、企业、个人的利益关系。当企业的眼前利益与长远利益发生矛盾,应以长远利益为重。

成本管理过程中:成本预算、成本控制、成本降低,总是相辅相成分不开的,所以说法很多,各人的理解不同,其实分与不分都不重要,关键不在于理论的说法,而在于怎么用。

7. 成功的管理者是如何进行控制工作的

转载以下资料供参考

管理过程中的控制

控制的定义。是指管理人员为了保证组织目标的实现,对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价,并采取相应措施纠正各种偏差的过程。

控制的要点。1、建立标准

标准是衡量实际工作绩效的依据和准绳,标准来自于组织目标,而不等于组织的目标。控制的标准有成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等。

2、 收集数据

获得数据是为了获得每个预定特性的度量情况。

3、衡量绩效

找出实际工作情况与标准之间的偏差信息,根据这种信息来评估实际工作的优劣。

4、诊断与更正

包括估价偏差的类型和数量并寻找产生偏差的原因。偏差较大又影响到目标时,采取行动。

一、控制的前提条件。

1、计划前提:要制定一套科学的,切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差,需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较,因此控制之前必须制定相应的评价标准,即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线,也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题,还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确,全面,完整,控制越容易,效果越好。

2、 组织结构前提:要有专司控制职能的组织机构,即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构,岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。

3、 信息沟通系统前提:应建立起相对完善的信息沟通系统。控制工作本身是一个信息交流的过程,控制者需要不断收集相关信息,以即使判断实际工作的进展。

二、控制的目的。1、 限制偏差的累积以及防止新偏差出现:偏差随时出现,但都在计划允许的范围,一旦出现不可逆转的偏差,并且在实际工作中不断放大,到最后会可能出现计划的失败。

2、 适应环境的变化:通过控制工作,使得组织活动在维持平衡的基础上,螺旋上升,即适应环境变化,取得管理突破。

三、控制的作用。1、是保证目标实现必不可少的活动 。

2、通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一起 。

3、 有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化做出迅速反应,确保组织安全。

4、为进一步修改完善计划提供依据。

四、控制的类型

1、 前馈控制:实际工作开始之前,通过最新信息或经验教训,预测,对影响因素进行控制。可防患于未然,对事不对人。

2、 现场控制:在工作进行的过程当中,管理者亲临现场,所实施的控制。有监督和指导两项职能。

3、反馈控制:亡羊补牢,未为晚矣,更好的把握规律,员工考核。

五、控制工作的重点

1、人员 。

2、 财务 。‘

3、作业 。

4、 信息。

5、 组织绩效。

六、控制工作的过程

1、 确定标准

确定控制标准的原则:反映计划要求,控制关键点,体现控制趋势,组织适应性,控制的例外。

控制标准的基本特性:简明,适用,一致,可行,可操作,灵活。

常用控制标准:定量与定性

制定控制标准的步骤:确立控制对象,选择控制关键点,制定控制标准(统计性和经验判断的方法)

2、 衡量成效

衡量工作成效的信息质量:准确,及时,可靠适用

收集信息的主要方法:亲自观察,分析报表资料,抽样调查,召开回忆,口头报告,书面报告。

3、 纠正偏差

分析偏差产生的主要原因

确定纠偏的对象

悬着适当的纠偏措施:保持方案的双重优化,原有计划的影响,注意消除疑惑。

七、控制的焦点

一、人员控制(二、财务控制。三、作业控制。四、信息控制。五、组织绩效控制。)

一、人员控制

管理者是通过他人的工作实现自己的目标的。为了实现组织的目标,管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点,管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。

在日常工作中,管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如,一位监工发现一位员工在操作机器不当时,就应该指明正确的操作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式操作。

管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正确的方法。这样,每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好,员工就应该得到奖励,如增加工资,从而使之工作得更好;如果绩效达不到标准,管理者就应该想办法解决,根据偏差的程度进行不同的处理。

下面列举出了一些行为控制手段。在实践中,管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。

(1)甄选

识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人

(2)目标

当员工接受了具体的目标,这些目标就会指导和限制他们的行为

(3)职务设计

职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务,工作的节奏,人们之间的相互作用,以及类似的活动

(4)定向

员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的

(5)直接监督

监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为

(6)培训

正式培训计划向员工传授期望的工作方式

(7)传授

老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了"该知道和不该知道"的规则

(8)正规化

正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为

(9)绩效评估

员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事

(10)组织报酬

报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段

(11)组织文化

通过故事、仪式和高层管理的表率作用,文化传递了什么构成人们的行为的信息。

管理者是通过他人的工作实现自己的目标的。为了实现组织的目标,管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点,管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。

在日常工作中,管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如,一位监工发现一位员工在操作机器不当时,就应该指明正确的操作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式操作。

管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正确的方法。这样,每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好,员工就应该得到奖励,如增加工资,从而使之工作得更好;如果绩效达不到标准,管理者就应该想办法解决,根据偏差的程度进行不同的处理。

下面列举出了一些行为控制手段。在实践中,管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。

(1)甄选

识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人

(2)目标

当员工接受了具体的目标,这些目标就会指导和限制他们的行为

(3)职务设计

职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务,工作的节奏,人们之间的相互作用,以及类似的活动

(4)定向

员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的

(5)直接监督

监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为

(6)培训

正式培训计划向员工传授期望的工作方式

(7)传授

老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了"该知道和不该知道"的规则

(8)正规化

正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为

(9)绩效评估

员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事

(10)组织报酬

报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段

(11)组织文化

通过故事、仪式和高层管理的表率作用,文化传递了什么构成人们的行为的信息

8. 计划工作的前提条件是( )。 A、可控的 B、不可控的 C、部分可控的,部分不可控的 D、以上

计划工作的前提条件是可控的。本题选择A。

在管理学中,计划具有两重含义,其一是计划工作,是指根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式,是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

计划的种类很多,可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有:计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分,所得到的计划类型并不是相互独立的,而是密切联系的。比如,短期计划和长期计划,战略计划和作业计划等。

按计划的重要性划分

从计划的重要性程度上来看,可以将计划分为战略计划和作业计划。

应用于整体组织的,为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上,在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔,通常为 5 年甚至更长,它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外,战略计划的一个重要的任务是设立目标;而作业计划假定目标已经存在,只是提供实现目标的方法。

按计划的时期界限分

计划

财务人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上,短期一般指1年以内,中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。 长期计划描述了组织在较长时期(通常 5 年以上)的发展方向和方针,规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为各组织成员的行动提供了依据。

按计划内容的明确性分

根据计划内容的明确性指标,可以将计划分具体性计划和指导性计划。

计划模型

计划

具体性计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可。比如,企业销售部经理打算使企业销售额在未来 6 个月中增长 15% ,他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表,这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大自由处置权,它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如,一个增加销售额的具体计划可能规定未来 6 个月内销售额要增加 15% ,而指导性计划则可能只规定未来 6 个月内销售额要增加 12%~16% 。相对于指导性计划而言,具体性计划虽然更易于执行、考核及控制,但缺少灵活性,它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。

计划形式,是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事。

由抽象到具体分层

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体,把计划划分为:目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案,以及预算。

1、目的或使命

计划

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用,所处的地位。它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动,如果要使它有意义的话,至少应该有自己的目的或使命。比如,大学的使命是教书育人和科学研究,研究院所的使命是科学研究,医院的使命是治病救人,法院的使命是解释和执行法律,企业的目的是生产和分配商品和服务。

2、目标

组织的目的或使命往往太抽象,太原则化,它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的,并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命,但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标,比如最近 3 年培养多少人才,发表多少论文等。

3、战略

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划,其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标,这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。

4、政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书,政策也常常会从主管人员的行

计划

动中含蓄地反映出来。比如,主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式,这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问题处理方法,这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本,另一方面把其他计划统一起来了。政策支持了分权,同时也支持了上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情处理的自由,一方面我们切不可把政策当作规则,另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策本身,另一方面取决于主管人员的管理艺术。

5、程序

程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式,并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同,它是行动的指南,而非思想指南。它与政策不同,它没有给行动者自由处理的权利。处于理论研究的考虑,我们可以把政策与程序区分开来,但在实践工作中,程序往往表现为组织的政策。比如,一家制造企业的处理定单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等,都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序,并且在基层,程序更加具体化、数量更多。

6、规则

规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动,其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。 规则不同于程序。其一,规则指导行动但不说明时间顺序;其二,可以把程序看作是一系列的规则,但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如, “禁止吸烟”是一条规则,但和程序没有任何联系;而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则,如在接到顾客需要服务的信息后 30 分钟内必须给予答复。

规则也不等于政策。政策的目的是指导行动,并给执行人员留有酌情处理的余地;而规则虽然也起指导作用,但是在运用规则时,执行人员没有自行处理之权。

必须注意的是,就其性质而言,规则和程序均旨在约束思想;因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时,才使用规则和程序。

7、方案

方案是一个综合的计划,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大,也可能很小。通常情况下,一个主要方案(规划)可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前,必须要把这些支持计划制定出来,并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。

8、预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的,其本身可能也是一项规划。

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2023-08-31 04:04:231

谈谈例外管理

组织环境的不可知不可控及变化因素增多,及通过计划难于对工作进行有效管理,敏捷与精益管理强调轻计划、重执行管理,通过观察与回顾来获得实践数据、分析出现的偏差可以更好指导可见的未来,例外管理可以作为计划的有效补充。 例外在计划或常规之外,一般借助有效过程监控、问题与风险管理来实现。 有好的过程才可能有好的结果,对于复杂或不稳定过程,过程管理尤为重要。过程管理要预先制定过程执行的资源要求、遵循的规则与技术要求,并与过程执行者取得共识之外,还要监控过程执行,及时发现问题或风险,及时纠偏补救,过程监控是过程管理重要的方法。 问题是结果与预期的偏差,问题要及时处理,不然可能会影响面扩大、带来更大的损失。问题多资源少的时候要分轻重缓急来处理,紧急的问题要制定应急预案。 风险管理在某种程度上是可以计划的,现在流行的管理模型一般对风险管理很重视。为什么风险管理得到重视呢?个人觉得有如下几个原因: 1)相对问题,风险是未发生的,没有带来实际的损失,从投入产出比来看,可能更值得去管理。 2)相对问题,风险管理有缓冲时间,可以运用合适的方法减少或不让风险发生。 3)对风险的预见,能够对组织决策产生影响,有效利用风险可以更好的决策 4)对正式的工作计划产生影响,能够更加合理的安排计划。
2023-08-31 04:04:391

什么是例外管理原则

分类: 商业/理财 >> 财务税务 问题描述: 就是泰罗提到的那个例外原则,谢了 解析: 例外原则 所谓例外原则就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。” 希望这两个网址的内容对你能有所帮助 koojob/article/9506-1 baike.baidu/view/301352
2023-08-31 04:04:481

管理的例外原则

注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。  “例外”思想不仅仅只应体现在管理上,其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。 现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,只有这样,我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。 现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,只有这样,我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。在全面推行“人人成为经营者”管理模式时,每个部门情况不尽相同,总有些部门由于非人为因素,不能通过程序化的“经营者”制度进入正常轨道。因此,“人人成为经营者”管理模式也同样需要“例外”原则,特殊处理某些特别的“准经营体”。  近年来,我们也在强力推动管理水平的全面提高,而且也有了明显的成效。但是,我们管理的规范化、职业化程度还比较低,还存在很多随意的、模糊的东西,出现一些管理上的“死角”,尽管一时不太引人注意,但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤,因此重视例外管理是非常重要的一个问题。  近期来,公司在管理上一再强调要把工作做细、做实,其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化,从而达到组织和流程运作的高效、有序,以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程,
2023-08-31 04:04:572

管理学 例外原则

所谓例外管理就是,泰勒认为管理中大量的事务性工作应该竟可能实行规范化,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权 当前,许多公司在管理上一再强调要把工作做细、做实,其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化,从而达到组织和流程运作的高效、有序,以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程,从这个意义上来讲,重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。 注重例外管理和干部培养也是相辅相成的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理,也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏,自己不做无谓的干预,既体现出对下属的放权,又体现出对下属的信任,这对于一个成功的领导来说,也是很重要的。 “例外”思想不仅仅只应体现在管理上,其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,充分理解例外管理的工作思路,只有这样,我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。
2023-08-31 04:05:062

产品交付管理流程如何支持例外管理原则

1、明确例外管理原则:在流程中明确例外管理的定义、准则和标准。2、识别例外情况:建立有效的例外情况识别机制,及时发现会出现的例外情况。3、引入审批流程:设立经过审批的例外管理流程,确保例外情况的处理得到适当的授权和监督。
2023-08-31 04:05:121

管理中的例外原则例子

汉代曾经有这样一则小故事:宰相外出巡视,遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。他不理会前者而去过问“牛喘气”。随从困惑不解,这位宰相解释说,杀人案自有地方官吏去管,而牛喘气异常,可能关涉到牛瘟和其它民生疾苦,这方面地方官吏往往不大注意,因此必须查问清楚。这就是管理学上有名的“例外管理”。在全面推行“人人成为经营者”管理模式时,每个部门情况不尽相同,总有些部门由于非人为因素,不能通过程序化的“经营者”制度进入正常轨道。因此,“人人成为经营者”管理模式也同样需要“例外”原则,特殊处理某些特别的“准经营体”。
2023-08-31 04:05:322

目标管理和例外管理原则是什么意思

1、目标管理:美国管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为:先有目标才能确定工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。2、例外管理原则:所谓例外原则就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”
2023-08-31 04:05:411

例外问题包括什么

例外问题解释如下:所谓例外管理就是,泰勒认为管理中大量的事务性工作应该竟可能实行规范化,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权。当前,许多公司在管理上一再强调要把工作做细、做实,其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化,从而达到组织和流程运作的高效.有序,以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程,从这个意义上来讲,重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。注重例外管理和干部培养也是相辅相成的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理,也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏,自己不做无谓的干预,既体现出对下属的放权,又体现出对下属的信任,这对于一个成功的领导来说,也是很重要的。
2023-08-31 04:05:481

畜牧业经济管理管理例外原则哪些正确

例外管理原则是西方国家的常用原则.在项目建设过程中,会有一些不经常的“例外”问题,它们往往影响成本目标的实现,对这些“例外”问题,要进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施进行纠正.成本控制原则中的经济原则就要求贯彻“例外管理”原则。例如,对脱离标准的重大差异展开调查,对超出预算的支出建立审批手续等。例外管理原则:不经常出现的问题称之“例外”问题,水利工程称之为不可预见的问题。例如在工程施工中,本来材料价格是在计划和成本控制之中,但材料价格突然猛涨,超过了物价上涨指数,资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生,可以采用科学系统的成本预测方法加以解决,根据市场随时变化的行情进行分析研究,在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些,以免造成更大的经济损失。
2023-08-31 04:06:051

管理分为哪几种管理模式

管理分为哪几种管理模式   管理分为哪几种管理模式,管理方法是为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理必须通过有效的管理方法才能在管理实践中发挥作用,下面分享管理分为哪几种管理模式。   管理分为哪几种管理模式1    1、分权管理   分权就是转交责任,一个上级不是什么决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任,提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。    2、漫步管理   漫步管理的意思是:(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。    3、结果管理   上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。    4、目标管理   上级给出一个下属要达到的目标。例如:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。    5、例外管理   领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于:什么是“正常”业务,什么是例外?因此经常要检验决策范围。    6、参与管理   下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。    7、系统管理   对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。而领导者所要注意的是,不要使企业内太“官僚主义”。   管理分为哪几种管理模式2    1、制度化管理模式   所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约的规则,同时这种规则也是责权利对称的。    2、系统化管理模式   企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。    3、随机化管理模式   独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。    4、温情化管理模式   这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。    5、友情化管理模式   这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。    6、亲情化管理模式   这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。   管理分为哪几种管理模式3    1、价值管理模式   团队管理的重点是在团队成员之间形成共识,共同的价值观和工作原则。事实上,共享一个共同的工作视图可以被看作是一个团队定义的特性,没有它,一个团队就只是一个松散的、无意义的人员集合。共同的目标使人们团结在一起,使人们感到能够与他人合作,并感到他们与我们同在。因此,根据这个结论,建立一个有效的团队的主要任务是形成一个一致的目标。   团队管理者致力于统一团队成员的价值观,通过各种方式将工作的意义与团队本身相结合,从而将未来可能出现的问题最小化,有效减少团队成员之间的矛盾。这样的团队享有高度的.群体自由,管理者可以授权下属在一定范围内发现问题并自行做出决策。这种管理模式在持续的团队工作中是非常有效的,但前提是团队必须长期存在。它使团队成员彼此高度理解,消除了许多潜在的意见和行为矛盾。当团队成员来自不同的行业时,这种管理模型尤其有用。    2、以工作为导向的管理模式   这种管理模式属于管理者向下属“推销”自己的决策。团队成员需要理解任务的意图,并鼓励清楚地揭示挑战背后的含义。团队经理需要给予他们识别和改进任务所需的特殊技能,并鼓励他们设定特定的目标来协调完成团队任务的过程。这种管理模式要求团队的所有成员将任务放在首位。个人情感和“地下议程”不被视为团队行为的合法组成部分,也就是说,只有完成工作任务才是唯一的事情,一件重要的事情。   因此,团队经理需要强调使用特殊任务来帮助团队实现目标,定义时间表和子任务,培训决策技能,并建立克服障碍的策略。这种管理模式是最容易创建高性能团队的,它可以清晰地表达团队的操作或沟通困难,从而快速地解决问题,使团队成员不会对如何操作产生误解。换句话说,这个管理模型就像一个诊断工具,可以让管理者及时发现问题并解决问题,帮助整个团队很好地履行职责。    3、人际协调管理模式   正如我们所理解的,人际协调管理模式强调团队合作的人际特征。隐含的思想是利用人们对彼此的理解,使团队有效地工作。其原则是公开、公正地讨论关系、矛盾和“地下议程”,营造互信氛围,建立有效的团队。这种管理模式给下属群体很大的自主权,但管理者仍然要做出决策。    4、角色定义管理模型   团队管理基于角色的定义,并倾向于强调角色的分类和团队成员的期望。每个团队成员都可以列出他认为其他成员应该做的事情。然后团队成员聚在一起讨论他们的列表和需求。谈判结果将由双方记录下来并予以批准。虽然这种团队管理模式仍然是建立在诚实和公平的基础上,但它与人际协调的方法有很大的不同。它关注的是一个人做什么,其他人做什么。只要按照这个模型,人们就可以在我的工作中揭示出他们对他人的需求,而不需要进一步的分析。
2023-08-31 04:06:111

在管理理论中首次明确提出例外管理原则的是谁

例外管理(Exception Management),也称异常管理。例外管理最初由泰勒 (Fu2022Wu2022Taylor)提出,指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。  例外管理就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”
2023-08-31 04:06:211

简述成本控制的原则和程序

(一)成本控制的原则:(1)全面控制原则(2)讲求经济效益的原则,绝不能片面地追求成本的降低而忽视服务队数量和质量。如果成本控制不能体现以上要求,也不能认为实现了成本控制的目的。(3)债权利相结合原则(4)例外管理原则。例外管理原则是指物业管理企业在全面控制的基础上,对哪些重要的、不正常的、不符合常规的关键性成本差异集中精力重点处理,深入分析、追根究底、查明原因。并及时采取控制决绝。例外情况的常用判定有以下要点:第一,重要性第二:特殊性第三:一贯性P202  (二)成本控制的程序:(1)确定控制标准:计划指标分解法、定额法、预算法三种方法。(2)执行控制标准。(3)分析相关差异。(4)纠正成本偏差。(5)进行考核奖罚。
2023-08-31 04:06:282

例外管理报告的优点

例外管理报告的优点:1.降低报告成本;2.防止信息量过载问题;3.可减少管理中出现松散现象。
2023-08-31 04:06:372

如何理解成本控制的例外管理原则

例外管理原则是西方国家的常用原则.在项目建设过程中,会有一些不经常的“例外”问题,它们往往影响成本目标的实现,对这些“例外”问题,要进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施进行纠正.成本控制原则中的经济原则就要求贯彻“例外管理”原则。例如,对脱离标准的重大差异展开调查,对超出预算的支出建立审批手续等。例外管理原则:不经常出现的问题称之“例外”问题,水利工程称之为不可预见的问题。例如在工程施工中,本来材料价格是在计划和成本控制之中,但材料价格突然猛涨,超过了物价上涨指数,资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生,可以采用科学系统的成本预测方法加以解决,根据市场随时变化的行情进行分析研究,在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些,以免造成更大的经济损失。
2023-08-31 04:06:461

管理中的例外原则是谁提出的

例外原则是泰勒的科学管理的主要原则之一。即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理,而自己只保留对例外事项的决策权。如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。这样,既能保证稳定性的正常管理工作,又能应付特殊性的例外管理工作。泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式,后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。
2023-08-31 04:07:061

时间管理的原则有哪些

时间管理的原则有哪些   时间管理原则   1、预料。事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补,大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件,并为这制订应急措施。我们假定,如果事情要出错,那就无法避免。   2、不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的第二定律:每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间。可见,管理人员易于自己接受和期望别人做出不切实际的时间预算。   3、实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加。   4、紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务与重要任务互相挤的状态中。紧急任务要求立即行,就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右,并承受着时间的无休无止的重压,这使他们急视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。   5、危机管理(反应过度)。管理人员往往低估问题,不善预料问题的复杂性,或是遇到所有问题都反应过度,仿佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑,削弱判断力,导致仓促决策和浪费时间与精力。   6、选择忽略(有限反应)。对各种问题和需求的反应要切合实际,并要受制于情况的需要。有些问题如果你置之不理,它们消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题,大量的时间和精力就可以保存起来,用于更有用的工作。   7、计划。绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时,在实施计划中就可能节省34小时,并会得到更好的结果。如果你没有认真作计划,那么实际上你正计划着失败。   8、每日计划。每日计划对于有效地利用个人的时间是必不可少的,它应该于前一天下午或当天开始时制订出来,并与近期的目标和活动相一致。   9、机动性。安排个人时间的程度上应有机动性,以便于应付个人无法控制的力量。总之,时间安排不要过满,也不要过松。   10、问题分析。不区分问题的原因和现象,结果必然丢失实质性问题,而把精力和时间耗费在表面的问题上。   11、选择余地。在任何特定的情况下,都应当能够提供一些可供选择的可行性解决办法,否则,就会减少选择最有效行动方向的可能性。   12、犹豫不决。在需要做出决策的时候,很多管理人员毫无理由地踌躇不决.犹预不定.或拒绝做出决策。犹预不决也应该被视为一种决策下决心不解决问题。   13、目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来达到的,而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证实的原则。   14、优先次序。应该按照优先次序对各项任务进行时间预算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。   15、最后时限。给自己规定最后时限并实行自我约束,持之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断.犹豫不决和拖延的弊病。   16、集中。在人们有组织的努力中,少数关健性的努力(励志一生 )(大约20%)通常能够产生绝大部分结果(大约80%)。这条原则也称为帕莱托原则,即20/80定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些关键性的少数活动上。   17、平等分配。任何人都没有足够的时间,然而每一个人又拥有自己的`全部时间。这就是著名的时间悖论。时间是一种被相等地分配给所有人的资源。   18、错误的感觉。管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方。这种想法捉弄了时间的所有者,使他错误地认为,他的时间正用于应该用的地方,而不是用于实际用的地方。   19、时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周,每15分钟填写写1次,这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至少每半年应该重复1次,以免恢复低劣的时间管理方式。   20、效能与效率。假如执行的是错误的任务,或者把任务放在错误的时间执行,以及毫无目的行动,无论效率怎样高,最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地做工作。效能可以理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动,就是指用最少的资源,包括时间,来得到最大的效果。   21、活动与效果。管理人员往往忽视目标,或者忘记预期的效果,而把精力全部集中在活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作,而是往往被工作所左右。他们把动机误作成就,把活动误作效果。   22、最佳效果。用最小的努力获得最大的收益,这就是最佳效果。   23、拖延。应该马上做出的决策延期去做,应该付诸的行动一再推迟,久而久之,就养成了拖延的习惯,使你失去时间.错过机会.增加最后时限的压力和产生各种危机。   24、完整的下属工作。管理人员授权时应该把完成一项完整任务所要求的责任和权力同时授出。这样做既节省了时间,得以使自己去做更为得要的工作(否则就得亲自完成这些任务);也使自己身国的工作者更乐意接受分配的工作,并提高了整个组织的效能。   25、习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯作法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的,需要不断地进行自我约束的训练。   26、工作膨胀(帕金森定律)。工作易于扩张,以充分利用所有可以利用的时间。   27、实施和连续。实施时间计划,使之连续不断,是每天进行有效时间管理的必要的基础。   28、接受。管理人员应该有勇气去改变那些能够被改变的事物甘心情愿去按受那些无法改变的事物寻求智慧去认识那些不同的事物。   29、授权(决策层次)。应该把决策权授予能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。   30、上交问题。管理人员往往喜欢下属依赖他们解决问题,(励志一生 )这样不知不觉地助长了下属上交问题,这样不知不觉地助长了下属上交问题(颠倒了)的倾向。他们这样做的原因可能是无意识地训导下属:不经过我的同意,什么也不要做的结果。   31、例行公事(琐碎事务)。所有对目标没有多少价值的例行公事都应该给予合并.取消.授权或减少到尽可能低的程度。管理人员应该使自己摆脱不必要的琐事,并有选择地忽略不必要的材料。   32、合并。在安排工作时间时,应当把类似的工作集中起来,以便消除重复的活动,并尽力减少打扰,诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源,包括个人的时间和精力。   33、反馈。对通向目标的实施情况进行定期反馈,是保证计划顺利进展的前提。进度报告应该明胡指出各种问题(即在执行计划过程中产生的实际偏差),以便及时进行纠正。   34、例外管理。只有在执行计划的实际结果中出现的得大偏差,才应该向主管人员汇报,使他能够留时间和能力。与例外管理概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的无需了解概念。   35、中断控制。无论从事任何活动,都应该预先设法把各种打扰的次数.影响和持续时间减少到最低限度。   36、计划躲避。管理人员必须设法安排一些没有打扰的.集中在一起的工作时间。闭门谢客.秘书对电话和不期的来访者的阻挡.以及一个隐蔽的工作地点,是获得这段宝贵时间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当易于接近的错误观点,已经使许多人养成了始终开门办公的陋习。他们敞开办公室的大门,仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜访。   37、可见性。你打算做的那些事情具有要见性,就提高了达到你的目标的可靠性。你不可能去做你记不凭住的事。这条可见性控制原则存在于许多时间管理方法中,如经济性实验室的计划表.工作日计时袋和办公桌上的日程表,以及工程控制图等。   38、 时晰。简单.明了.清晰的语言是正确理解和节省时间的保证。   39、简洁。文字和情节的简洁能够节省时间,同时促进理解。   40、管理上的需要。时间是所有管理资源中最重要的资源,既无法替换也无法补救。正象本.富兰克林所指出的:你的时间用完了,你的使命也就到头了。有效地能力就无法从事任何管理。 ;
2023-08-31 04:07:151

常见的管理模式有几种

常见的管理模式有几种 常见的管理模式有几种,在职场上,一个优秀的企业都需要执行一定的管理,没有管理,那么这个企业就会乱套,走向灭亡也不远了,下面一起来看看常见的管理模式有几种。 常见的管理模式有几种1 第一种管理方法:贫乏型管理,这是一种既不关心生产,也不关心人员的管理方式。这种管理者就是缺乏热情和上进心,比如公司里不求升职,只求以最小付出保住职位的人,就是熬资历的那种。 第二种管理方法:权威型管理,从字面中就能看出是崇尚权力关系的,要求部下必须服从管理,工作要符合他的标准。在这种环境下工作员工的精神处于紧绷状态,但是效率也是比较高。 第三种管理方法:乡村俱乐部型管理,这种管理环境就比较宽松一点,领导者会给下属展望未来,并许以承诺,但是长时间过去,画出来的饼始终吃不上,下属就会失望继而离开。 第四种管理方法:中庸型管理,从中庸一词中可以了解到,这种管理力求与大众保持一致,办事有度,处理适中,不会标新立异,在领导方法上,主要以沟通和激励为主。 第五种管理方法:团队型管理,这就是个人与组织达到和谐的管理方法。把人与工作融合,既能体现个人进步,又能推动公司发展,共同走向成功,但这种管理比较理想化,也是大家理想的管理方法。 常见的管理模式有几种2 1、分权管理 分权就是转交责任,一个上级不是什么决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任,提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。 2、漫步管理 漫步管理的意思是:(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 3、结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 4、目标管理 上级给出一个下属要达到的目标。例如:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。 分类 1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善,强调组织内正式或非正式团体的建设,目的在于提高组织的效率,对员工实行平等式的管理。 2、在系统模式下,管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性,强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调,对员工实行协作互动式管理。 3、人本主义管理模式则强调以人为中心,强调个体在组织中的作用,管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发,目的在于使组织更富有活力,对员工实行民主的、开放的管理。 常见的管理模式有几种3 1、 系统化管理模式: 企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的`。 这样的好处是有利于企业的快速扩展,因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候,旗下的分公司或者代理都能简单的复制,就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。 2、 亲情化管理模式: 这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看,虽然一个企业在其创业初期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 3、 友情化管理模式: 这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 4、 温情化管理模式: 这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。 有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。 良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。 5、 随机化管理模式: 在现实中具体表现为两种形式:一种是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。 另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。 6、制度化管理模式: 所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。 因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。
2023-08-31 04:07:311

管理幅度与管理层次的关系是什么?

管理幅度又称管理跨度、管理宽度,是指管理者能够有效管理的直接下属的人数。人数多为宽,人数少为窄。管理层次是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。管理幅度的有限性导致了管理层次的产生。由此可见,管理幅度和管理层次有着直接的关系。在组织规模已定的情况下,管理幅度与管理层次呈反比关系。管理幅度越宽,管理层次越少;反之,管理幅度越窄,管理层次越多。二者之间是反比关系(二者之间的这种反比关系,决定了两种最基本的组织结构类型:扁型结构与高型结构。扁型结构的特点是管理幅度宽、管理层次少,这种类型管理人员少、管理费用低,信息传递速度较快而且不易失真,决策迅速;其缺点是上级对下级不能进行充分的业务指导和监督控制,同时由于事务繁多,不利于进行例外管理。高型结构的特点是管理幅度窄而管理层次多,主管人员能够对下级进行有效的,充分的指导和监督,也有利于高层领导例外管理,但是管理人员较多,管理费用多,层次过多导致决策缓慢)
2023-08-31 04:07:401

马工程管理学例行例外管理在哪一章

在第一章。不同组织的活动形式和内容虽千姿百态,对其管理也呈现出不同特征,但决策、组织、领导、控制以及创新通常是基本内涵,包括上述主要内容的管理工作的本质是对参与组织活动的不同对象进行协调。
2023-08-31 04:07:491

施工项目成本管理的原则有哪些

(1)全面控制原则全面控制包括全员和全过程控制:①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标,它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组,也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心,同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期,因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工,都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测,签好合同;在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标,并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款,做好成本的核算和分析,使施工自始至终处于有效控制中。(2)开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面,这就需要在成本形成过程中一方面以收定支,定期进行成本核算和分析,以便及时发现成本节、超的原因;另一方面加强合同管理,及时办理合同外价款的结算,以提高项目成本的管理水平。(3)目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价和修正目标,从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切实可行,具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中,成本目标才能实现。(4)责、权、利相结合的原则它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内,可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。(5)节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织,制止可能发生的浪费,真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。(6)中间控制原则对一次性的施工项目,竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已成定局,即使发生了偏差,也不能再纠正。因此,把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上,是十分必要的。(7)例外管理原则例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中,会有一些不经常的“例外”问题,它们往往影响成本目标的实现,对这些“例外”问题,要进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施进行纠正。
2023-08-31 04:07:581

例行管理和例外管理的培训心得体会一样吗

例行管理和例外管理的培训心得体不一样。根据相关公开信息显示:例外管理是?制度化管理,没有形成惯例和?章可循,例?管理是制度化管理,形成惯例和有章可循、按制度办事,两者管理模式制度均不一致,故例行管理和例外管理的培训心得体不一样。
2023-08-31 04:08:041

如何协调预算的刚性管理和例外管理原则?

刚性预算是指执行过程中变动余地很小的预算。该预算控制性强,环境的适应性差,不利于发挥执行人的积极性。刚性预算控制性强,但对环境的适应性差且不利于发挥执行人员的积极性。常见的刚性预算是控制上限或控制下限的预算,如要求严格执行的财政支出预算和财政收入预算等。对于企业全面预算管理而言,保持预算制度的刚性是维护全面预算的权威性和有效执行力的重要保障。(1)全面预算组织的刚性 任何一个管理系统的有效运行,都必须有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障,全面预算管理也不例外。全面预算管理组织体系由预算管理网络和预算责任网络构成,在预算管理过程中起着主导作用。其中预算管理网络主要包括预算管理委员会和预算专职部门。预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构,它是企业全面预算的全局驾驭者,负责预算的全体统筹、预算目标的制定、预算进程中的重大调整与分歧的协调以及预算实施成果的监督评估。因此,不管是在委员会人员的构成上,还是在职能行使的制度规定上,应保证其绝对的权威性和有效的执行性。无论是组织机构还是职能的界定,一经确定,就应保持其必有的刚性,不得随意调整。而对于预算委员会的直接隶属部门,预算专职部门也应相应界定其所负责各项业务的专项预算职责,并保证其在本部门权限范围内有效的行使预算职能。另外,预算管理应从董事会、经理层、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发,严格明晰和确定各自的权限空间,科学管理、可靠执行,使预算决策、预算执行与预算结果得到高度的协调统一。(2)预算执行的刚性 建立在战略导向和平衡积分卡基础上的企业全面预算管理,在统筹企业发展战略以及兼顾客户、企业流程、财务和学习与成长四个维度的基础上,无论是预算信息、预算视角还是预算指标及重点都得到了极大的延伸。全面预算管理制度制定的过程,即是一个联系实际、注重绩效的弹性决策过程。但预算一经制定后,便应在企业内部具有“法律效力”,各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事,围绕全面预算展开经济活动,增强全面预算管理在企业内的执行力。企业的决策执行机构应按照预算方案跟踪实施预算控制管理,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,提高全面预算执行的“刚性”和“权威性”,加大企业全面预算管理的实施力度,有效的防止预算松弛。(3)预算考核评价的刚性 执行刚性的预算考核评价制度,确保其严肃性,是实现企业全面预算管理,提高预算管理的控制和约束力的可靠保证。预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价,通常以预算的各项指标为依据,对全面预算的执行情况进行系统的记录和计量,并定期编制预算反馈报告,将实际完成情况与预算对比来考核各责任中心的工作成果,从而进行有效的纠偏和奖惩。对于考评这一事后的监督控制环节,应以各项硬指标和制度为依据,不折不扣、一丝不苟的对预算的执行加以考核和评价,真实的反映出预算管理的实施情况,为全面预算管理制度的完善以及严格的执行力提供信息,达到及时沟通、有效激励和严格控制的目的,使企业的全面预算管理进入一个良性循环。
2023-08-31 04:08:141

管理学中的泰罗制度中有一条例外原则,什么意思、

例外原则,就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员,而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权,这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。 泰罗认为,规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理,而必须应用例外原则。所谓例外原则,是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理,而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权,如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰罗在《工厂管理》一书中曾指出:“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告,以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。” 泰罗提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式,后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。
2023-08-31 04:08:223

如何协调预算的刚性管理和例外管理的原则?

加强预算刚性管理,提升财务集约化水平 通过强化经营精细化管理,以实施集约化管理为主线,着力推进全面预算管理体系建设,强化资本性项目和成本性项目管理,提高投入产出率,防范经营风险,通过从预算的编制、审批、执行、考核、监督等环节全过程实施资产管理,促进资源优化配置,在经营效益及防范经营风险方面取得了明显的效益,企业不仅全面扭亏为盈,同时资产质量及经营管理水平实现了有效提升。 在强化预算体系建设和管控过程中,一是对人力资源进行重新配置,优化预算管理委员会的人员组成结构,不断加强对各部门预算工作的垂直业务指导;二是拓展预算管理的广度和深度,从业务入手,前移预算管理关口到业务前端,对每月的偏差调整及执行偏差均在《现金流量计划管理办法》中予以量化考核;三是通过精细预算管理流程,有效集约财务资源,在预算执行情况的评价中,注重差异分析、纠偏管理、改进措施及责任考核并重的原则,严格按实际绩效与预算绩效的偏差及效果兑现奖惩,确保预算管理的责任落实到位;四是通过对预算执行的监督,有效防范经营风险,将财务稽核工作计划纳入年度重点工作,提高监督的独立性及有效性, 为进一步提高预算管理的刚性,该公司要求各部门针对各自2012年年度上报的预算外项目进行说明,并重点审查了各预算外项目产生的原因、来源、实际工作进展以及处置建议,对于每一个预算外项目,该公司均要求逐一落实,并提出具体意见与解决措施。
2023-08-31 04:08:321

什么是管理?在管理工作中经常要应用倒立外管理原则和权变管理原则,请解释这两个原则的含义

合易认为:管理:组织中的个人通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。例外管理原则:例外管理原则与职能化原则(组织把常规性管理事务的权力分解给各职能部门)相对,是职能化原则的补充,是指将管理中大量的事务性工作实行规范化,中基层管理人员负责处理一般日常管理事务,高级管理人员只保留对例外事项(重要事项)的决策和监督权。权变管理原则:是指在组织管理过程中要根据组织所处的内外条件随机应变,从实际出发寻找真正“适合的”管理决策。权变原则的核心是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的函数关系,客观地确定各种变数的关系类型和结构类型,从而决定相应的管理模式与管理方式。它强调在管理活动中要根据组织所处的内外部条件相应决策,针对不同的具体条件寻求不同的、适合的模式、方案或方法。
2023-08-31 04:08:582

管理思想史 什么是“授权原则” 管理思想史 什么是“例外原则”

例外原则:指企业的高级管理人指企业的高级管理人员把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项也就是重要事项的决策权和控制权,比如有关重大的企业战略问题和重要人事的任免等。例外原则是泰勒做出的重要贡献之一,它至今仍是管理中极为重要的原则。授权原则。领导者要能够把某些职权授予下级人员。缺乏恰当授权的勇气和正确地进行授权的能力,是组织失败的最常见原因之一。授权,是高级专管人员进行有效工作的最重要的条件之一。
2023-08-31 04:09:072

项目管理认证的PRINCE2

PRINCE2 是一种长期以来公认的项目管理方法,在英国公共部门广泛应用,在私营企业界也发展成为事实上的应用方法。PRINCE2开发于1989年,是一种结构性的项目管理方法,其所有者OGC(英国商务部)根据使用者的反馈与调查不断地对其进行完善。PRINCE2最初是为IT行业开发的,已发展成为通用于各种大小、各个领域的项目的管理方法。PRINCE2在全球闻名并得以广泛应用。PRINCE2手册被译成多种语言。 PRINCE2的使用是免费的;虽然名称和内容受版权保护,用户可在他们的项目中参考使用该方法,而不必局限于特定的咨询师及相关的服务。PRINCE2的基本原理 许多项目面临的风险是,一旦项目进入到自己的生命周期中,它们不能适应环境的变化,因此不能交付要求的结果。当最初项目成立的原因不复存在时,它们通常会继续进行项目,浪费资源。PRINCE2在一系列的原理基础上始终保持明确的方向,从而确保最终交付的结果真正符合客户的需求。 PRINCE2 使用一系列的过程 来描述一个项目在何时发生了什么。这些过程涵盖了从项目开始到项目结束的所有活动,可以根据个人的需要对其进行缩减和调整。这些过程基于项目一系列的组成部分。这些组成部分阐述了项目组成的各个方面,如商业论证、质量管理、风险管理和变更控制等,确保最终产品“符合要求”。PRINCE2项目在客户/供应商环境中,利益干系人和高级管理层参与重大决定,从而确保项目能够持续进行达到预期目标。 “例外管理”是PRINCE2的一项重要原理。它确保不管高级管理层多忙都能真正参与到项目中来,而这一点正是项目经理以往总是困难面对的一个问题。PRINCE2的详细过程提供了一种组织结构,项目经理负责日常的管理工作,相关的利益干系人则在决策过程中有效参与提供相应的建议。PRINCE2 提供了一种与大型项目管理相连接的界面,其设计使项目能达到所公认的质量管理标准的要求。 其他常用的计划方法可以对PRINCE2进行补充,帮助项目经理组织他/她的管理工作,为项目环境提供了一种附加值,避免项目在交付预期的商业利益过程中运行在真空状态。PRINCE2 过程PRINCE2 提供一种精辟的、可调整的过程模型。8个管理过程和各自的子过程为参与项目的各方提供了一种稳固的工作架构和沟通渠道。这些过程可根据项目的需要适当增减,输出结果的正式程度也可不同。PRINCE2主要过程的重要作用可归纳如下:项目指导(DP)是一个非常重要的过程,定义了项目管理委员会的职责。它确保项目管理委员会对商业论证最终负责,必要时对项目经理和高级管理层提出建议。项目准备(SU)过程可根据项目的需要来决定其正式程度。该过程明确一个基本问题:“我们的项目是否切实可行、值得进行?”项目启动(IP)是第一个真正的项目过程。它为项目奠定一个坚实的基础,与项目管理委员会在目标、风险和产品预期质量方面取得共识。阶段控制(CS)阶段包含项目经理的日常管理活动。产品交付管理(MP)过程涵盖根据产品描述中的质量标准制造和准备实际产品的工作。阶段边界管理(SB)对项目现状价值的评估具有重要作用,有助于决定商业论证是否仍旧可行。项目收尾 (CP)确保项目的结束、必要的后续行动计划和项目后审查都能得到有效控制。项目计划 (PL) 描述了计划和重新计划项目的重复步骤。通过运用以产品为基础的计划技术,确保能够按照要求的结果来制定计划。组成部分 PRINCE2过程中贯穿了项目管理的许多重要方面。PRINCE2 认为商业论证是项目的交付结果,是项目实施的经济理由。商业论证产生与公司战略一致的关联,并在整个项目周期中不断更新。PRINCE2将项目分成不同的阶段可以对商业论证和任何变化进行定期审查。商业论证的责任位于组织结构之上,体现了它在PRINCE2中的重要性。PRINCE2规定了一种灵活的组织结构,由各种明确的角色组成,这些角色可能分配给一人,多个人或由大家共同承担。通过确保商业利益的代表者、项目管理委员会中的供应商和用户,PRINCE2为项目经理与主要的利益干系人提供了一条至关重要的联系纽带。代表商业利益和客户方的项目主管,是项目管理委员会的首领,在PRINCE2中被指定为对商业论证最终负责的人。项目经理由此可获得相关管理层的支持,克服困难,同时也使高级管理层能时刻关注正在进行项目的可行性和正确方向。项目保证的任务是按照项目管理委员会中的利益三方--商业、用户和供应商对项目的过程进行检查,及时进行必要的改变,确保最终产品的质量达到客户期望。 “例外管理”在PRINCE2中通过使用多种控制手段得以推动。通过定义容许偏差,PRINCE2使项目经理能自己灵活处理问题,并为他/她提供上报途径,当问题超出规定的容许偏差时能够寻求项目管理委员会的帮助。PRINCE2还赋予项目管理委员会控制权,确保项目遵循经协商同意的进程,适时采用必要的纠正措施。通过在所有层面使用计划,基线经协商同意被确定,据此可对重要事件进行审查。质量是PRINCE2的关键理念。PRINCE2质量路径贯穿于所有过程中,确保最终结果与规定的质量标准保持一致,通过检测或审查对成品进行检验。配置管理被认为是质量控制的主要方面,有助于产品版本的管理。由于所有项目都会面对影响其发展趋势的变化,比如企业战略的变化或项目之外的其他事件,PRINCE2极其重视风险管理,为变更控制创造了一个重要接点。PRINCE2提供控制此种变化的技术,通过风险管理、质量管理和变更控制的密切配合,确保那些对项目或产品质量有影响的外部或内部因素能够被识别并加以分析,从而能够采取适当的防范措施,这就确保了这些防范措施是根据风险对最终产品质量的影响来决定的。. 除了过程和组成部分,PRINCE2还提供了另外的技术,比如以产品为基础的计划和质量审查。但它并没有说明为某一特定的项目选择哪些/个适当的技术,而将其留给使用者自己来处理。
2023-08-31 04:09:231

泰罗对管理学有什么贡献?

  泰罗的科学管理理论是管理学的萌芽,其最大的贡献是标志着管理成为一门科学。其具体的贡献是:  (1)其重视效率,旨在提高劳动生产率的思想,对管理学的未来发展有重大影响,迄今为止,效率依然是管理的目标之一;  (2)其提出的标准化思想,迄今仍在技术管理、生产现场管理中起重要作用;  (3)提出的例外原则已成为管理决策的一个重要原则。  泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命。   一, 首先采用实验方法研究管理问题,开创实证式管理研究先河  泰勒不是坐在学院里进行饶有兴趣的逻辑性推论,而走下工厂,深入车间,做了大量著名的实验,短则一周数天,长则竟可长达26年如其金属切削实验。这就如同培根和伽利略首先在科学、哲学上引进实验方法,使得近代科学、哲学真正成为一门可以进入真正的科学层面一样,使得管理学由杂谈变成了一门真正的严肃严谨的真科学。而其实证方法,则为管理学研究开辟了一片无限广阔的新天地。  二, 开创单个或局部工作流程的分析,是流程/过程管理学的鼻祖  泰勒的创造性贡献还在于他首先选取整个企业经营管理的现场作业管理中的某一个局部,从小到大地来研究管理。这样一种方法与实证方法相配合,是一种归纳研究方法,即由许多具体案例或实验结果,归纳提升成为整体性结论。对于象管理学等应用性或实践性科学来讲,归纳法比演绎法具有更加突出的重要性。而其对单一或局部工作流程的动作研究和时间研究,合起来即为流程效率研究,更为后世所效法,成为研究和改进管理工作的主要方法。现在热门的公司流程再造,只不过是承接了泰勒先生的流风余韵。  三, 率先提出经验管理法可以为科学管理法所代替,从而开拓了管理的视野  泰勒先生的管理理论之所以被尊称为科学管理理论,原因在于他首次突破了管理研究的经验途径这一局限性视野,首次提出要以效率、效益更高的科学性管理,来取代传统小作坊师傅个人经验传带或个人自己积累经验的经验型管理。这就告诉我们,经验对于管理虽然是重要的基础性的,但却远非决定性的和唯一性的,任何工作和业务流程,通过科学的 讨,更能够接近并在一定程度上达到完美。从此,人们认识到在管理上引进科学研究方法的重要性和必要性。  四, 率先提出工作标准化思想,是标准化或基准化管理的创始人  泰勒以作业管理为核心的管理理论,其目的是为了达到现实生产条件下最大生产效率,但其研究成果却是以标准化,各个环节和要素的标准化为表现形式。这是一个很重要的标准量化管理的研究成果,开启了标准化管理的先河。现在的许多标准如ISO、GMP等等大量标准化管理体系,其沿用的仍然是我们老先生泰勒的思想方法和工作方法。标准化管理已经成为现代管理不仅仅是生产管理的一个普遍性核心构成部分。  五, 首次将管理者和被管理者的工作区分开来,管理首次被审视为一门可研究的科学  泰勒在工作和研究中认识到,强调分工和专业化对于提高生产效率是重要的,因此,他首先提出了管理者和被管理者的工作其实是不一样的。简单的说,管理者主要在计划,而被管理者主要在执行,另外,管理者还要进行例外管理。泰勒先生甚至设计出了一种职能工长制管理模式,以实现其管理理论。这模式可能已经不适用了,但他的思想仍然是活着的。把管理从生产中分离出来,是管理专业化、职业化的重要标志,管理因此被公认为一门需要独立研究的科学。  六, 首次提出管理转变必须考虑人性  在我们今天看来,泰勒的科学管理哲学并不是什么惊天动地的事。但对于泰勒本人和当时时代来说则恰恰就是这么一回事。泰勒自己宣称,“科学管理在实质上要求任何一个具体机构或机构中的工人及管理人员进行一场全面的心理革命,没有这样的心理革命,科学管理就不存在。”他说的不存在的意思是----不可能被正确理解、接受和很好地顺利实施。原因在于人们如果不能把思想从小农生产转变到工业化大生产的认识上来,劳资合作以便提高生产效率、提升双方整体福利的新措施就不可能实施。因此,泰勒考虑到了管理转变关系到人性的许多层面,他虽然没有展开深入研究,但他建议企业要考虑到各个层面人们的感受,尤其是强调工人要能够愉快地胜任新方法下的工作并获得更高报酬,这说明了泰勒虽然较多关心提高社会生产总效率问题,但并不是对工人就很残酷。
2023-08-31 04:09:361

例外原则对饭店管理的意义

高效管理饭店事务。例外原则主要是指饭店的高级管理人员将日常事务授权给下级管理人员,拟就处理意见,使之规范化,使饭店的管理更加高效。
2023-08-31 04:09:421

管理方法有什么

管理方法有什么   管理方法有什么,在职场的路上还有我与你同行,在职场中第一印象是非常重要的,有些事情不必说得太过直白,要仔细阅读法律条文才能避免被坑,下面我就带你了解管理方法有什么吧。   管理方法有什么1    1、分权管理   分权就是转交责任,一个上级不是什么决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任,提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。    2、漫步管理   漫步管理的意思是:(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。    3、结果管理   上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。    4、目标管理   上级给出一个下属要达到的目标。例如:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。    5、例外管理   领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于:什么是“正常”业务,什么是例外?因此经常要检验决策范围。    6、参与管理   下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。    7、系统管理   对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。而领导者所要注意的是,不要使企业内太“官僚主义”。   管理方法有什么2    一、行政方法   含义:行政方法是行政机构通过行政命令、指标、规定等手段,按照行政系统和层次,以权威和服从为前提,直接指挥下属行动的管理方法。   特点:权威性、强制性、垂直性、具体性    优点:   1、有利于管理系统的集中统一,避免各行其是。   2、有利于管理职能的发挥,强化管理作用。   3、有利于灵活的处理各种特殊问题。    缺点:   1、行政方法的管理效果直接受到组织领导水平的制约。   2、强点集中统一,不便于分权管理。   3、扭曲经济价值规律。    二、法律方法   含义:法律方法是指运用法律这种由国家制定或认可并以国家强制力保证实施的行为规范以及相应的社会规范来进行管理的方法。   特点:规范性、严肃性、强制性    优点:   1、维护正常的.管理秩序。   2、调节各种管理因素之间的关系。   3、促进社会主义的民主建设与民主管理。    缺点:   1、缺少灵活性和弹性,不利于处理一些特殊问题和新出现的问题。   2、原则上适用于管理的各个领域,但在某些领域,它显得无能为力。    三、经济方法   含义:经济方法是组织根据客观规律,运用各种经济手段,调节各方面之间的经济利益关系,以获取较高经济效益与社会利益的管理方法。   特点:启发性、真理性    优点:   1、便于分权。   2、充分调动组织成员的积极性和主动性。   3、有利于组织提高经济效益和管理效率。    缺点:   经济方法以价值规律为基础,带有一定的盲目性和自发性。   管理方法有什么3    1、底线大纲法   给大家定个底线大纲,谁碰处理谁,狠下心来,很快就能形成尊重的氛围来。   要想把一个团队管好,不制定几个底线的大纲是不行的,也就是你必须清晰地告诉你的团队成员,哪些是不能触碰的底线,谁触碰了这个底线就是和公司作对,就是和领导作对就是和老板作对。   只要触犯了底线,他就不可以在这个团队里生存下去,这是对所有员工的一种最简单的约束。   可以在开始的时候要抓一些典型,久而久之大家遵守规则的意识就会普遍形成,整个团队的氛围也就形成了,再做管理就变得相对简单了。    2、游戏规则法   这是领导最拿手的一个办法,通过制定各种各样的游戏规则,也就是我们通常说的制度和规章,来约束下属的行为,或者是找一些借口来管控自己的下属。   不管团队大小必须制定游戏规则,在游戏规则之内,你可以做人性化的管理,也可以做人情化的管理,只要不越过游戏规则就可以。   于是,游戏规则的合理性就很重要,首要的重点工作就是制定合理的游戏规则,尽量照顾到大家的普遍利益。规则制定得越完善执行得越到位,团队的管理就变得越简单,这是当领导的一项核心的职责和任务。    3、自然淘汰法   通过不断的pk,通过大家相互之间的竞争,那些不能够适应环境的,或者是水平比较低的人,通过自然淘汰的方法让他们出局,这也是领导控制下属的一个非常重要的方式。   不管你采取什么样的办法,你都无法避免在团队当中有一些混世魔王,有一些不听话的人,所以你必须定期的对团队进行清理,然后补充新鲜的血液,才能够保证整个团队的活力。   领导不能让队员长期昏昏欲睡,自然淘汰法,考验着每一个做领导的魄力。   很多当领导的不敢这么做,怕团队动荡不安,记住如果一个团队死气沉沉,没有活力,与其这样,还不如破釜沉舟,彻底的对团队进行一个更新和清理,才能够形成向上的氛围。    4、敲山震虎法   如果实在是有一些人不听话,或者是无法控制,那么就采取这种办法,要让一些人牺牲掉自己的`利益,甚至要从自己的团队里面彻底的清除出局,这叫敲山震虎。   这个方法简单易行,你必须在团队里树立一些典型和标杆负面的典型或者是表现得比较差的典型,采取强硬的手段,坚决的予以严肃处理,让大家看得见,让大家摸得着,让大家感觉到有一种无形的手在背后监督着他们,让团队里绝大部分的人都不敢放肆,这叫做平衡制约,也叫敲山震虎。    5、个个击破法   领导要根据队员本身的特性,逐个进行思想管理,团队忌讳拉帮结派。   这个方法适用于任何类型的团队,记住领导主要是以做思想工作为主,继而统一大家的思想,让大家在这个团队里面各司其职,各尽其责,尽可能地给团队营造一个非常良好的干事的氛围,你需要了解每一个团队成员的动向和思想状态,这叫做各个击破,管理本身就是个性化的,你也用个性化的方式做各个击破,效果非常好。
2023-08-31 04:09:511

企业提升管理的方法

企业提升管理的方法   企业提升管理的方法,一个企业要想发展的起来,首先就要有好的管理制度,这是一个企业的基础也是核心,好的管理制度能够很好的约束公司职员,让企业有良好的风气,下面是企业提升管理的方法。   企业提升管理的方法1    1、企业高层管理者科学确立企业文化   企业高层管人员应足够明确企业文化对于整个企业发展的意义,明确企业文化的重要性,依据企业文化确立独有的自身企业特色的企业文化,为企业的长远发展做好长久打算。要从自身企业角度出发,建立起有自身企业特色的企业文化。    2、 健全管理机制   一、建立标准化规范流程,根据企业生产的实际需要,将企业各项工作流程进行详细规定,严格规范各项工作程序,按照标准化规范流程操作。   二、加强对员工的培训,新聘用员工入职前需要参加公司的岗前培训,培训内容包含企业的规章制度、企业文化、企业生产操作规程等,认可认同公司的管理。   三、强化员工的考核力度,无规矩不成方圆,根据企业生产实际需要,建立考核的标准和方法,旨在节约企业的生产经营成本和提高企业的效益。   四、实行分管领导责任制,出现问题承担连带责任。    3、 消除员工抵触心理   第一、企业投资要向人力资本倾斜。人力资源是企业发展中最关键的资源,也是企业效益的最好投资。   第二、注重员工的价值与能力。在管理创新中,管理方式要从刚至柔,经过激励、关心已经尊重人的方式,用情感联系员工,调动员工的工作主动性与积极性,挖掘员工的创造性。   第三、设置合理的用人与晋升制度。在企业管理创新中,用人与晋升制度也有可能出现变化。需要合理设置用人与精神制度,促使员工朝着既定方向努力。    4、 企业文化与企业的沟通机制相结合   有效的沟通机制有助于帮助员工形成统一的价值观,员工拥有真正的认同感,才能让员工有共同的奋斗目标。马云曾经说:“我们永远期待的是员工的微笑,管理层一定要处理好与员工的关系,这是关系到企业生死存亡的大事。”因此,企业领导人在与下属沟通时应以互相尊重为原则,要将员工视为实现企业价值的第一资源,在人员调配上要尽量做到公平公正,以提升员工的归属感。   企业提升管理的方法2    1、分权管理   分权就是转交责任,一个上级不是什么决策都自己做,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任。   提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。   上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的"领导工作。    2、漫步管理   漫步管理的意思是:最高领导不埋头在办公室里,而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。   企业领导从职工那里获知信息。   而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。    3、结果管理   上级把要得到的结果放在管理工作的中心。   在目标管理中给定的目标,像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。   但在结果控制时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。    4、目标管理   上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。   例如目标为:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。   上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。    5、例外管理   领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。   当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。   职工有独立处理工作的可能减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于:什么是“正常”业务,什么是例外?因此经常要检验决策范围。    6、参与管理   下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。   当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。    7、系统管理   对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。
2023-08-31 04:09:581

交换型领导行为理论的两个维度

交换型领导主要包括以下两个维度:1、 随机报酬(contingent reward),是指领导者根据努力状况和绩效水平奖惩下属。随机报酬的原则是:清晰表述与解释目标;指出与目标相关的具体行为和结果;主动监控、测量与目标的行为与结果;经常提供正或负的绩效反馈。2、例外管理(management by exception),是指领导者仅在下属工作出现失误的情景下才进行干预。例外管理有主动与被动之分。主动例外管理是指领导者仔细观察与寻找下属的错误与偏差,并即时采取纠正措施。被动例外管理是指领导者只在被告知下属违反了规则、没有完成预定任务后才出面惩处。
2023-08-31 04:10:061

成本控制的原则

全面介入、例外管理、经济效益。1、全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制,不仅对变动费用要控制,对固定费用也要进行控制。2、例外管理,成本控制要将注意力集中在超乎常规的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下,如发生的差异不大,也就没有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事项上,并及时进行信息反馈。3、经济效益,提高经济效益,不单是依靠降低成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益,以较少的消耗,取得更多的成果。扩展资料:成本控制虽然控制对象各有不同,控制工作的要求也各不一样,但控制工作的过程基本是一致的,大致可分为四个步骤:1、确定控制标准,即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础,制定出控制工作所需要的标准。2、衡量工作成效,即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素),了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中,要特别注意获取信息的质量问题,做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。3、分析衡量的结果,即将实际工作结果与标准进行对照,找出偏差并分析其发生的原因,为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节,是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差,那么控制人员就不必再进行下一步,控制也就到此为止了。4、采取管理行动,纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种:要么改进工作绩效,要么修订标准。参考资料来源:百度百科-成本控制
2023-08-31 04:10:204

PMP项目管理知识点:例外管理

  概念   例外管理由管理学引入领导学,也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的,决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题,即常例,由于在职业经理意料之中,控制范围之内,所以,职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化,授权下属去处理,但并非职业经理就不处理程序化决策了。   简介   “例外”是偏离计划和预期效果的事件。例外在任何企业中都会发生,在多变的市场环境下,某些例外(如需求例外)是不可避免的。例外管理最初由泰勒 (Fu2022Wu2022Taylor)提出,指管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主要去处理那些没有 或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。      例外管理   例外管理就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”   注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。     “例外”思想不仅仅只应体现在管理上,其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,只有这样,我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。现有的不一定就是的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,只有这样,我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。   故事   有这样一个故事,讲的是汉代一位名叫丙吉的有名宰相。有次他外出巡视,遇到一宗杀人的事件,他没有理会,后来看见一头牛在路边不断地喘气,他却立即停下来,刨根究底,仔细询问。随从的人觉得很奇怪,问为什么人命关天的事情他不理会,却如此关心牛的喘气。丙吉说,路上杀人自有地方官吏去管,不必我去过问;而牛喘气异常,就可能发生了牛瘟或是其他的有关民生疾苦的问题,这些事情地方官吏一般又往往不太注意,因此我要查问清楚。这则故事有很多耐人深思的地方。如果我们把“杀人事件”看成例行事件,那么这实际上就是一个例外管理的典型。“杀人事件”的处理实际上已制度化、流程化,并由专门的机构负责处理,作为领导完全可以让他们去解决。相反,牛喘气作为一种偶发性例外事件,由于缺乏制度化、流程化的解决方式,而且没有专门负责的组织机构,就容易被忽视而造成严重的后果。丙吉这种放手流程内和例行性事件、专注流程外和例外事件的管理思想,对我们公司的管理及其他工作有着很深的启示。   PMP考题   Project management techniques applied to ongoing operations is called as_______   A. Portfolio management.   B. management by projects.   C. management by objectives.   D. management by exception.   在持续运营中应用的项目管理技术称做:____________   A.项目组合管理   B.按项目管理   C.目标化管理   D.例外管理   解释: 在本题中“例外管理”是个干扰选项,用来考核应试者知识面的广度。本题答案是选项B。
2023-08-31 04:10:511

例外管理的例外管理的定义

例外管理”(managing exceptionally)最初由泰勒 (F·W·Taylor)提出,指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。 例外管理就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”
2023-08-31 04:11:001

什么是科学管理的例外管理? 泰罗

例外管理由管理学引入领导学,也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。例外管理”(managing exceptionally)最初由泰勒 (F·W·Taylor)提出,指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。 例外管理就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。
2023-08-31 04:11:132

什么是例外管理?

例外管理的定义 例外管理最初由泰勒 (Fu2022Wu2022Taylor)提出,指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。 例外管理就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。” 例外管理由管理学引入领导学,也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的,决策者已有固定的或例行的程 序来处理的问题,即常例,由于在职业经理意料之中,控制范围之内,所以,职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化,授权下属去处理,但并非职业经理就 不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的,程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策,职业经理就需要善于分辨事件是否常例,或是否在意料的度之内,在此基础上采取相应措施进行决策。 [编辑]例外管理所包含的内容 注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。 “例外”思想不仅仅只应体现在管理上,其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。 现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,只有这样,我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。 现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,只有这样,我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。 [编辑]例外管理 汉代曾经有这样一则小故事:宰相外出巡视,遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。他不理会前者而去过问“牛喘气”。随从困惑不解,这位宰相解释说,杀人案自有地方官吏去管,而牛喘气异常,可能关涉到牛瘟和其它民生疾苦,这方面地方官吏往往不大注意,因此必须查问清楚。这就是管理学上有名的“例外管理”。 在全面推行“人人成为经营者”管理模式时,每个部门情况不尽相同,总有些部门由于非人为因素,不能通过程序化的“经营者”制度进入正常轨道。因此,“人人成为经营者”管理模式也同样需要“例外”原则,特殊处理某些特别的“准经营体”。 近年来,我们也在强力推动管理水平的全面提高,而且也有了明显的成效。但是,我们管理的规范化、职业化程度还比较低,还存在很多随意的、模糊的东西,出现一些管理上的“死角”,尽管一时不太引人注意,但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤,因此重视例外管理是非常重要的一个问题。 近期来,公司在管理上一再强调要把工作做细、做实,其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化,从而达到组织和流程运作的高效、有序,以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程,从这个意义上来讲,重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。 注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理,也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏,自己不做无谓的干预,既体现出对下属的放权,又体现出对下属的信任,这对于一个成功的领导来说,也是很重要的。 “例外”思想不仅仅只应体现在管理上,其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,充分理解丙吉“问喘”的高超管理智慧和工作思路,只有这样,我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远. 为了更好地保证领导者有时间和精力履行领导者职责,应当推行“例外原则”。贯彻例外原则,可以使企业领导者减少日常重复性工作的指挥,可以集中精力抓大事,同时可使下级增强独立工作的能力和负责精神。 [编辑]贯彻例外工作原则的注意事项: 1、推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”: (1) 能不能取消它? (2) 能不能与别的工作合并? (3) 能不能用更简便的办法代替? 其次,对确认要做的工作,要明确由谁去干?谁来提供资料?怎么干?干到什么程度?什么时间完?完了转给谁?这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。各个流程衔接起来,就构成了企业全部工作体系。按这个工作体系的程序进行工作,就能做到忙而不乱,秩序井然,提高效率。 2、领导者不干预下一层次的事要按照组织原理中的有关原则,领导者不干预下一层次的事。随意干预下一层次工作的后果必然是:一方面浪费了自己的宝贵时间与精力;另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感,又反过来加重自己的负担,形成恶性循环。必须牢记:“凡可以授权给他人做的,自己不要去做”,“当你发现自己忙不过来的时候,你就要考虑自己是否做了下级可做的事,那就把权分派下去”。以此来提高领导者自身的工作效率。 3、领导者不直接回答下级的问题 领导者不直接回答下级的问题,只回答下级关于问题的建议。一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级,是不称职的下级,应予撤换。
2023-08-31 04:11:222

例外管理考虑的因素有哪些?

例外管理(Management-by-Exception)由管理学引入领导学,也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的,决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题,即常例,由于在职业经理意料之中,控制范围之内,所以,职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化,授权下属去处理,但并非职业经理就不处理程序化决策了。“例外”是偏离计划和预期效果的事件。例外在任何企业中都会发生,在多变的市场环境下,某些例外(如需求例外)是不可避免的。
2023-08-31 04:11:291

判断题法约尔提出实行管理的例外原则对吗

例外管理(Exception Management),也称异常管理。例外管理最初由泰勒 (F?W?Taylor)提出,指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。  例外管理就是,的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”
2023-08-31 04:11:351

企业高层管理者为什么要遵循例外原则

  例外管理的定义  例外管理最初由泰勒 (F•W•Taylor)提出,指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。  例外管理就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”  例外管理由管理学引入领导学,也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的,决策者已有固定的或例行的程 序来处理的问题,即常例,由于在职业经理意料之中,控制范围之内,所以,职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化,授权下属去处理,但并非职业经理就 不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的,程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策,职业经理就需要善于分辨事件是否常例,或是否在意料的度之内,在此基础上采取相应措施进行决策。  例外管理所包含的内容  注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。  “例外”思想不仅仅只应体现在管理上,其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。 现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,只有这样,我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。 现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,只有这样,我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。  贯彻例外工作原则的注意事项:  1、推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”:  (1) 能不能取消它?  (2) 能不能与别的工作合并?  (3) 能不能用更简便的办法代替?  其次,对确认要做的工作,要明确由谁去干?谁来提供资料?怎么干?干到什么程度?什么时间完?完了转给谁?这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。各个流程衔接起来,就构成了企业全部工作体系。按这个工作体系的程序进行工作,就能做到忙而不乱,秩序井然,提高效率。  2、领导者不干预下一层次的事要按照组织原理中的有关原则,领导者不干预下一层次的事。随意干预下一层次工作的后果必然是:一方面浪费了自己的宝贵时间与精力;另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感,又反过来加重自己的负担,形成恶性循环。必须牢记:“凡可以授权给他人做的,自己不要去做”,“当你发现自己忙不过来的时候,你就要考虑自己是否做了下级可做的事,那就把权分派下去”。以此来提高领导者自身的工作效率。  3、领导者不直接回答下级的问题  领导者不直接回答下级的问题,只回答下级关于问题的建议。一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级,是不称职的下级,应予撤换。
2023-08-31 04:11:432

例外管理的相关案例

有这样一个故事,讲的是汉代一位名叫丙吉的有名宰相。有次他外出巡视,遇到一宗杀人的事件,他没有理会,后来看见一头牛在路边不断地喘气,他却立即停下来,刨根究底,仔细询问。随从的人觉得很奇怪,问为什么人命关天的事情他不理会,却如此关心牛的喘气。丙吉说,路上杀人自有地方官吏去管,不必我去过问;而牛喘气异常,就可能发生了牛瘟或是其他的有关民生疾苦的问题,这些事情地方官吏一般又往往不太注意,因此我要查问清楚。 这则故事有很多耐人深思的地方。如果我们把“杀人事件”看成例行事件,那么这实际上就是一个例外管理的典型。“杀人事件”的处理实际上已制度化、流程化,并由专门的机构负责处理,作为领导完全可以让他们去解决。相反,牛喘气作为一种偶发性例外事件,由于缺乏制度化、流程化的解决方式,而且没有专门负责的组织机构,就容易被忽视而造成严重的后果。丙吉这种放手流程内和例行性事件、专注流程外和例外事件的管理思想,对一个公司的管理及相关工作有着很深的启示。   思达公司是一个发展迅速的公司,存在一定程度的管理滞后于业务发展的现象。近年来,也在强力推动管理水平的全面提高,而且有了明显的成效。但是,管理的规范化、职业化程度还比较低,存在很多随意的、模糊的东西,出现一些管理上的“死角”,尽管一时不太引人注意,但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤,因此重视例外管理是非常重要的一个问题。  公司在管理上一再强调要把工作做细、做实,其目的都是要促成管理的规范化和职业化,从而达到组织和流程运作的高效、有序,以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程,从这个意义上来讲,重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。 注重例外管理和干部培养是相辅相成的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理,也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏,自己不做无谓的干预,既体现出对下属的放权,又体现出对下属的信任,这对于一个成功的领导来说,是很重要的。  “例外”思想不仅仅只应体现在管理上,其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,充分理解丙吉“问喘”的高超管理智慧和工作思路,只有这样,我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。
2023-08-31 04:11:511

例外管理原则与管理制度的关系

所谓例外原则就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”所谓企业管理制度,是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。   基本含义有三个:   一是企业的产权制度,它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则   二是企业的组织制度,即企业组织形式的制度安排,它规定着企业内部的分工协作、权责分配关系   三是企业的管理制度,它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方法的安排   在这三项制度中,产权制度是决定企业组织和管理的基础,企业组织制度和企业管理制度则在一定程度上反映着企业财产权利的安排,因而这三者共同构成了现代企业管理制度。
2023-08-31 04:12:062

所谓例外与重点原则是指

例外原则是指企业高级管理人员,把一般日常事务授权给下属管理人员负责管理,保留例外事项,一般也是重要事项的决策和控制权。例外管理最初是由“科学管理之父”泰勒所提出,例外管理由管理学引入领导学,该原则已经被越来越多的地应用到管理上。例外原则是泰罗组织理论的一个重要内容,实质上是一种分权思想,即主张企业的高层管理者应把一般性日常事务授权给下级管理者,让下级管理阶层按照既定的原则和制度自行处理日常事务,上级一般不予干预。上级仅保留对例外事项,即超出原则和制度惯例以外的重要事项的决策和监督权。这样,既可以使高层管理者从日常事务中解脱出来,致力于企业的全局和长远发展,又可以使各级管理人员在制度范围内充分发挥其主动性,大大提高工作效率。这一思想后来发展为管理上的分权原则和实行事业部制等管理体制。对泰勒理论中的例外原则内涵可通过以下几个方面来理解:泰勒例外原则指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行泰勒例外原则,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。泰勒指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的,特别好和特别坏的例外情况的、概括性的、压缩的及比较的报告,以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。
2023-08-31 04:12:121

这道关于“例外问题”的管理学题目如何解释?

所谓例外管理就是,泰勒认为管理中大量的事务性工作应该竟可能实行规范化,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权 当前,许多公司在管理上一再强调要把工作做细、做实,其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化,从而达到组织和流程运作的高效、有序,以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程,从这个意义上来讲,重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。 注重例外管理和干部培养也是相辅相成的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理,也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏,自己不做无谓的干预,既体现出对下属的放权,又体现出对下属的信任,这对于一个成功的领导来说,也是很重要的。 “例外”思想不仅仅只应体现在管理上,其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好的,我们要善于打破常规,经常换一个角度、一套思路去看问题,充分理解例外管理的工作思路,只有这样,我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰,使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。
2023-08-31 04:12:4810

例外问题包括什么

例外问题解释如下:所谓例外管理就是,泰勒认为管理中大量的事务性工作应该竟可能实行规范化,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权。当前,许多公司在管理上一再强调要把工作做细、做实,其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化,从而达到组织和流程运作的高效.有序,以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程,从这个意义上来讲,重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。注重例外管理和干部培养也是相辅相成的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权,交给下属去做,而自己则专注于例外事情的处理,这一做法实际上就给下属提供了更多的机会,更大的空间,同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理,也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏,自己不做无谓的干预,既体现出对下属的放权,又体现出对下属的信任,这对于一个成功的领导来说,也是很重要的。
2023-08-31 04:13:131

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